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1、中集集团业绩管理推进项目 第五次沟通会,集团人力资源部 2007/12/26,2,会议议程,共启团队愿景、发展共同计划培训（70分钟） 集团总部员工年度业绩考评分享（10分钟） 青岛冷箱、圣达因中集经验分享（20分钟） 会议互动（20分钟）,共启团队愿景/发展共同计划,集团人力资源部 2007/12/26,4,逻辑关系,志存高远 共启团队愿景,5,前言,关键点提示： 用团队的智慧/力量 共启未来愿景 发展共同计划 共同参与、上下互动、统一共识,6,主要议题,1.共启团队愿景 2.发展共同计划 3.案例分享 4.附集团战略/业务相关信息,7,我们为什么要制定愿景,“志存高远” 如果你不知道要去哪
2、里，你可能永远到不了那里.,8,什么是愿景及意义,愿景的定义： 宗旨与使命达成时的景象 对未来的展望 梦想及前瞻性的思考 对未来的想象的概念化,愿景的意义： 赋予权力 同舟共济 激励卓越 带领你的团队离开过去，并承诺未来 领导者带领大定到达从未到过的地方,9,如何制定愿景？,建立共同愿景的行为：建立共同的价值观 对愿景进行有效的沟通 与团队一起建立共享的愿景 与公司目标保持一致,愿景的特征：具体化的形象 生动活泼 符合共同的利益 具有鼓舞性 富有挑战性 意味深长 是描绘未来的景象,愿景：是对“使命”实现后景象的生动描述，这种描述是让人产生激情、振奋、信服、鼓舞。,10,塑造愿景案例借鉴,INT
3、EL：“使您的电脑比电视更重要”。,惠普的发展愿景：“全球领先的高科技公司”。,中国HP的愿景：成为一个具有卓越企业文化的高科技公司在以下三个领域的能力及成就为社会仰慕：吸引及培养一流人才提供最佳客户体验与中国共同成长,11,从几个方面来思考团队愿景,客户角度,愿景,员工角度,利益相关者角度,多发挥想像力，需要梦想，看远一点。 员工、客户、社区等相关方来思考 团队在几年后会是什么样子？,从员工角度看，团队氛围让所有的人能说得出好在哪里？以曾经在此工作过自豪。,从客户角度看，客户能讲出我们好在哪里？,周边的利益相关者也能说出来好在哪里？,12,中集的愿景/使命,在全球市场中，成为能按照客户需求，
4、提供世界一流的现代化交通运输装备和相关服务的主要供应商，创造为客户所信赖的知名品牌，同时保持公司的健康发展和持续增值，为股东和员工提供良好回报。,13,案例分享,中集人力资源管理的愿景：中集有强劲的人才吸引力 当中集和跨国企业在中国并肩争夺人才时, 精英的精英蜂拥到中集当中集在海外吸引人才时, 国际管理人才愿意到中集施展才能 中集的关键岗位有强干的后备力量 能够支持中集快速扩张的经营目标能够使中集百年持续稳步发展, 不受人力资源能力的阻碍 中集的员工对中集有深厚的心灵契约 自愿超出期望地贡献和工作愿意并能够与中集同步发展每天迫不及待到中集上班, 以实现自己的人生目标和集团的经营目标公司成就员工
5、全方位发展,中集企业管理部的愿景：由志同道合者组成的、拥有创造力的、生机勃勃的专业团队（温馨家园）成员企业提升系统管理能力方面可信赖的伙伴（指引方向）为提升集团系统竞争力提供工具和支撑（内部供应商）行业管理标准和模式的领跑者,14,什么是使命？,使命的定义：是在宗旨所规划的方向内，必须完成的阶段性任务。 既一段时间内必须达到的目标，如五年目标。,使命的意义：清楚表明了企业在一定时间内可以达到的一个或一组目标，这些目标作为组织中集中力量的共同出发点。 树立了一个引导企业向前发展的高阶目标,15,如何制定使命？,使命制定的信息来源 客户 供应商 公司目标 上级主管部门 工作职责 部门成员,如何制定
6、使命 确定具体目标 是强制性的、一体的、有吸引力与挑战性的 是容易理解的 有具体完成时限 有助建立团队精神,如何制定使命：制定一个富于挑战性且需努力才能达到的目标，可以是定性的也可以是定量的，一般要在企业长远规划的计划期内。,16,使命制定案例借鉴,克莱斯勒：“到1996年成为北美的主要汽车和卡车公司。到2000年成为全球的主要汽车和卡车公司 ”。,惠普公司：“在五年内成为世界领先的IT解决方案提供商”。,英国麦当劳：“到2000年成为英国第一和最受欢迎的快餐店”。,17,案例分享,中集企业管理部的使命：至2012年 在所在职能领域，形成一支集团内公认的管理专家团队具有中集特色的可复制的ONE
7、（optimization never ending）管理制造模式试点成功具有中集特色的ONE战略管理模式初见成效,中集人力资源管理的使命：至2012年 集团化人力资源管理模式（制度化/统一化） 集团统一的职级体系，集团组织设计的统一化/标准化 人力资源信息化管理，提供及时有效的人力资源信息支持 人才评价体系（绩效/高潜能）和人才流动体系（内部发展） 集团化、市场竞争力、内部公平性的薪酬 人力资本的有效运作有效的招聘体系、良好的雇主品牌领导力提升，关键人才的职业生涯规划，国际化人才的培养和输出公司与员工的沟通桥梁，畅通的双向沟通,和谐的员工关系/劳资关系,18,共同愿景/使命制定思路/要求,与
8、团队成员建立共同的愿景 上级领导 团队成员 相关部门 合作伙伴 客户公司要求： 每位部门长根据集团愿景/使命制定建立各自团队的愿景,19,附：共启团队愿景的表格模板,20,主要议题,1.共启团队愿景 2.发展共同计划 3.案例分享 4.附集团战略/业务相关信息,21,发展共同计划的重要性,“脚踏实地” “一年之计在于春”,22,制定年度工作计划的一般程序,集团战略和目标分解,1,2,3,4,5,公司/部门工作计划草拟,与主管领导沟通、共识,总裁审批,年度工作计划备案,集团工作会议年度和长期战略目标 根据年度和长期目标, 分解企业和集团职能部门目标,对年度工作项目做出轻重缓急的判断 制定财务预算
9、, 市场预测, 人员编制预算 对每项重要工作, 明确将要达到的结果,和责任人 完成时间,批示及意见,部门工作计划在主管领导和人力资源部备案 个人工作计划在部门内备案 作为年度考核业绩的主要依据,是否紧密支持集团战略目标 是否能够达到企业或部门的目标和评估标准 是否达到资源预算的要求(经费和人员),23,发展共同计划的思路,1.要基于信息/事实/数据发展共同计划/规划,2.抓住重点，支持和满足集团战略/业务发展,3. 尽可能采用会议的方式，让团队成员充分参与,4.员工与主管就目标/衡量标准达成共识,事实,重点,共识,参与,24,发展共同计划的几个步骤,收集相关信息 集团战略和业务发展思路 未来五
10、年发展 2008年集团的要求 本公司/部门的过去5年或1年的回顾,部门的愿景，使命，挑战，强项 分析内外部环境 分析目前的优劣势、面临的机会和威胁 明确公司/部门策略主题/目标,对列举工作进行排序 明确列举所有工作轻重缓急，明确未来5年规划,根据集团战略要求、部门职能能力进行讨论 确认年度工作计划,根据年度工作计划每个模块进行分解 制定个人工作计划和财务预算 个人与主管、部门长进行沟通，最终确认,25,发展共同计划的需要四种重要信息源,分析与思考,集团战略/业务发展,输出结果/目的,集团未来5年的战略/业务发展目标 对公司/职能的要求是什么,公司/职能中长期策略主题/目标以及所达期望结果,1,
11、2,3,4,26,根据所需信息源选取合适工具发展共同计划,信息源1： 集团战略/业务发展,信息源2： 历史回顾,信息源3： 职能贡献/标杆对标,信息源4： 客户分析,信息源可选,输出结果,集团对公司/职能的要求和期望,工作承接和内涵进一步优化/深化,努力方向和持续改善行动,衡量我们的工作方式/方法,公司/部门策略主题以及预期结果,公司要求各部门/各位员工制定年度工作计划。 至于制定工作计划用什么方法/工具由部门自己选择。人力资源部提供几种方法/工具，供各部门参考。,27,策略主题分析的方法/工具SWOT,根据集团战略和业务发展，紧紧贴公司运营目标，用SWOT分析本职能内外部环境各方面内容进行综
12、合和概括，进而分析本职能在目前的优劣势、面临的机会和威胁，形成本职能未来5年目标和策略主题，包括年度目标和策略主题。,策略主题/目标： 1. 2. 3. 预期结果： 1. 2. 3.,本职能在客户、资源、管理、技术、团队能力等内部现状方面的优势,本职能在客户、资源、管理、技术、团队能力等内部现状的劣势,外部环境变化给本职能带来的机会,外部环境变化给本职能带来的威胁,内部现状分析,外部变化分析,优势/机会,劣势/威胁,28,部门的主要客户,期望（每人提3点）,1.,2.,分析客户期望与不满的工具与方法,不满之处（每人提1点）,3.,4.,5.,6.,作为衡量部门工作的效果的指针： 1. 2. 3
13、. 4. 5.,29,分解部门策略主题的方法与工具（1/2）,分解部门策略主题形成行动计划,模块1行动计划,模块2行动计划,模块3行动计划,模块4行动计划,模块5行动计划,模块5行动计划,30,分解策略主题的工具与方法（2/2）,31,本模块的职责,职能贡献/标杆对标,1.,2.,持续改进方法/工具标杆对标法,不足之处（1点）,3.,主要价值贡献点,主要职能,本模块持续改进行动： 1. 2. 3. 4. 5.,4.,5.,32,轻重缓急分析方法/工具综合打分法,由部门长决定分水领，并调整合理适合下一年度工作安排，其余放入2009/2010，2011/2012规划工作中。,33,根据轻重缓急的判
14、断，形成中长期的规划，考虑部门工作对战略的支持与贡献，关注跨年度的工作，注意工作之间承接性，前瞻性思考。同时考虑未来2-3年初步打算，展望3-5年的规划。,时间,工作规划,讨论输出：未来五年的策略/规划（1/3）,34,讨论输出：形成部门年度行动方针（2/3）,35,讨论输出：个人年度工作计划（3/3）,36,针对每项工作的衡量标准，都可以从两个方面来看： 最终产出结果 过程行动努力,针对每项工作设定详细可衡量的标准,37,员工与主管就各项工作衡量标准达成共识,衡量工作标准的四类指标：,.产出的定性指标 外部/客户评价类指标，如顾客满意度、顾客忠诚度等,.产出的定量指标 财务/业务类指标，销售
15、收入、人均销售收入、净利润额,.行为的定性指标 规范/程序/流程类指标，如工作计划完成、报告输出、制度文本等,.行为的定量指标 行动计划类指标，如每月拜访重要客户3次、平均每月出差下属公司不少于1次等,结果,行为,定 性,定 量,评估/效果,金额/数量,措施/计划,数字/时间,38,关于设定定性目标的示例,如果目标具有精确的规范说明： 在期限之前制定计划，使之完全反馈企业策略 在期限之前根据对新做法的分析，设立人员计划 在期限之前制定明确计划，提供重要步骤 在期限之前制定新项目，其中包含新的方法如果目标是旨在从内外部人士那得到正面评价： 在设定的期限之前，制定计划并让董事会成员认同该计划 针对
16、销售人员的日常销售活动，制定方便、有用的计划 制定、实施深受支持的项目，由其他员工付诸执行如果目标是旨在获取衡量指标、规划与项目的期望结果： 在期限之前制定人员计划，以提高员工对任务的热忱 在期限之前制定产品计划，开发新的目标受众，并超越竞争对手 在期限之前制定销售改进计划 在期限之前建立内部专家培训项目,39,无论是定量目标，还是定性目标，所有目标设定必须符合SMART原则: Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Arrival 可行的/合理的 Relative 与岗位相关的 Time 有时间节点一般来说， 高层岗位目标定量目标多一些 基层岗位目标定性目标多一些,衡量标准设定要满足SMART原则,40,工作计划拟定需要考虑的（1/4）,只有在能力和预算范围内的事情才是能做的事,只有能够支撑集团战略和目标的事情才是该做的事,
