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1、绘制学习路径图 -建设培训体系的基石,做培训干什么？ （加油站培养加油员案例）30天的培训周期和60天有什么差异？一个加油员一个月薪酬、福利加一起是1500块，每年新加油员1200人，1500块乘1200是180万，我们的竞争对手比我们多花180万培养1200人，这是人力资源差异。 加油员只是一个公司一个最基础的一个岗位，在这个油站里还有店员、收银员、油站主管、油站经理，公司里有区域经理各个层面的人，我们在各个层面培训的效率都跟这个一样，跟我们竞争对手有一倍的差异。 这是为什么做培训，培训给企业带来的价值。如果一个公司在培训上不能在这个点上进行测算的话，这个培训部一定是福利部。,做培训干什么,
2、培训的目标是为了发展人，还是为了让员工胜任工作岗位？ 培训是为了让他胜任工作岗位还是为了回报股东？ 金融危机带给我们的启示 企业是一个什么样的组织？ 岗位存在的价值,发展还是胜任,英语演讲案例 这是任务，在这次任务中需要三个能力并行，培训管理专业知识，演讲技巧和英语，这三个能力是一次展现的，不是先想培训管理，然后演讲，再说英语，不是顺着展现的，是一次展现，缺一样做不成，符合心理学的背景效益。当一个训练离开真实背景，把能力抽出来训练这种效果不好。 一个3岁大的婴儿，在婴儿床上挂一个铃铛，铃铛风一吹就响，护士拿婴儿小脚踢，婴儿发现这个铃可以踢，可以响，有意思，他开始踢，训练一两次会踢了，然后把婴儿
3、换到另外的床上，挂一个风铃，铃不一样，床也不一样，孩子不敢踢，因为背景发生了变化。 现实生活中有这样的如高考，一定有模拟考试，有的人平时考试没问题，一到正式考试失常，因为那个考试紧张状态和平时期中期末考试不一样，那个考试场景，监考老师和平时场景不一样，所以背景发生变化影响能力发挥。,能力模型还是任务模型,如果基于能力模型，比如做客户拜访，要产品知识，要演讲，要沟通，要谈判，各种技能都需要，而如果我们培训一个员工把这些能力都单拿出来培训效果不好。 好像学英语，开始这么学，后来这么学，如果一开始系统学，比如参加华尔街培训机构，这么教，在机场见面说什么英语，在餐厅点菜说什么英语，学到猴年马月才能学到
4、15分钟做演讲的英语，晚三秋了，只有有针对性的进行训练才是有效的。 基于能力模型培训体系有问题，要基于任务模型，现在说GE培训好，好在哪里？按任务训练，不是按能力训练，比如CEO典型29个任务，比如销售人员典型7个任务。,能力模型还是任务模型,e-learning特别火，所有做e-learning的公司突然出现了，开始宣传e-learning，原来培训没做好是没有e-learning，e-learning突然变成学习的百分之百，大家都上，上一段时间傻眼了，发现e-learning只是培训一个部分，一个手段而已。 企业怎么做培训没想好，做培训干什么、发展能力还是胜任岗位、能力模型还是任务模型？三
5、个事没想好。 没想好上e平台，有的企业上了，发现这个东西没什么用，空的，就是快，快是为了什么不知道，因为他没有灵魂，灵魂是学习路径图，把它的思想植入e平台里实现自动化，学习系统效率大幅度提升。,E-Learning,培 训,培训管理,讲 师,支持体系,讲师体系,培训管理员体系,课程体系,培训项目,培训体系,学习路径图,课程设计与开发,知识管理,培训经理,课程设计师,培训项目经理,培训协调员,兼职讲师,内外部专职讲师,教 练,E-Learning 平台,硬件设施,制度与流程,人员发展项目,常规培训项目,6-sigma 项目,培训体系,学习路径图（学习地图）,学习路径图也称为学习地图，是指以职业技
6、能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的直接体现。 在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内部讲师等。 通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。 在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。,什么是学习路径图,学习渠道：参加演讲会议；
7、学习演讲资料（广告、书籍、杂志） ；E-learning 学习演讲课程,典型任务（演讲技能学习路径图）,组建团队,演讲技能训练 12 hrs,销售电话,小组例会,部门例会,研讨会,电话中的演讲 展示10 times,演讲前自行 练习,导师反馈 4 times,小团队,大团队,讲师培训 12 hrs,导师培训 6 hrs,会议中分享 2 times,导师反馈 2 times,导师反馈 2 times,一对一,担任讲师,担任导师,能力 No 49: 演讲技巧 (技能) 是否能在各种环境中如：一对一、小团体和大型组织有效表达，不管面对的是同事、主管或者老板，内部还是外部 适应如数据分析、热点、争议的
8、话题 演讲中能够引起注意并控制节奏，有条件临时改变时能及时作出调整,销售人员演讲技能学习路径图,23年时间,原来需要110天，缩短30%的时间，让你达到这个能力点的时候用的时间是以前的1/3，我们用30天，竞争对手60天，过半年以后竞争对手来参观，把60天提到35天的时候，我们已经从30天到20天了。 （加油站培训加油人员案例）测算一下一个加油员一天如果加1300升的话，这个加油员跟公司之间互相不欠帐，正好对平了，这个时候人力资源等于是白忙，只有每天加油量超过1300升才体现出人力资源的价值，200升挣的钱是股东有回报，原来培养周期这点是什么时候，如果1300升的点早来一天的话，后面的加油量都
9、是人力资源的价值。,学习路径图干什么用,“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生” 一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途。在学习路径图中，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。 在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。,学习路径图三大功能,通过学习路径图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大大超越了课堂培训。 其中，培训约占10%的里程，具体包括：参加内外部的课堂培训；在岗
10、培训；阅读专业书籍和刊物；参加专业会议；运用e-learning学习系统。实践约占70%的比例，具体包括：接受一项任务，比如说领导一个项目组；在岗实践或自我练习；使用工作手册；接受教练，辅导，环境熏陶。总结约占20%的比例，具体包括：在论坛或会议中分享；担任讲师或教练。 在学习路径图中，以上三个阶段既在宏观上前后排序，又在细微处彼此交叉，构成了完善的学习与成长方案。员工只需要依照路径图的要求按部就班地参与学习和考核，就一定能够达到成功的终点。,高度：看到天边的彩虹,学习路径图清晰地标识了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容同员工现状进行对比，就可以轻易地识别培训需求，而员工也不会将自
11、己对培训的“wants”同职业发展对培训的“needs”相混淆。 确定培训策略。学习路径图清晰地说明了获得专业能力的过程和方法，无论培训的管理者，还是参与者，都将认识到课堂培训只是获得能力的一部分，课堂培训是必要的，但不是充分的。对于复杂的技能，如领导力的提升，课堂培训只是走了一小步，而大量的岗位实践，以及接受教练和辅导，是紧随其后的必须经历的过程。,角度：让我们携起手来,开发课程资源。无论课堂内的培训课程，还是岗位上的工作任务，在学习路径图看来，都是培训课程，需要系统的设计、开发、归纳和整理。培训管理员的重要任务之一是专心设计与开发课程，需要企业内外的专家给予配合，更需要企业在资金等资源上的
12、持续投入。企业管理层通过学习路径图，可以识别和决策在资源投入方面的力度和进度。 担任讲师和教练。根据学习路径图的要求，担任讲师和教练，分享自己的心得体会是完成自身学习与发展的重要步骤。在授课和辅导他人的过程中，自己是最大的获益者。因此，从职业成长的角度，担任讲师或教练，不是可选项，而是必修项。 评估培训效果。根据学习内容的性质，学习路径图为其所有的学习活动提供了相应的评估工具，统一了大家对评估策略的认识，避免了从局部出发，错误使用评估工具，甚至质疑培训是否对企业绩效有贡献的可能性。,德鲁克说：“没有度量，就没有管理”。 当员工迈步跨过一个又一个学习的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了
13、。许多企业已经建立了能力素质模型，但是发现很难跟培训与发展策略对接。原因在于，能力素质模型是结构性知识，是静态内容的呈现，而培训与发展策略的程序性知识，是动态活动的排序。简而言之，能力素质模型告诉我们应该具备什么样的知识和技能，而学习路径图则标示出我们如何获得这些知识和技能。,尺度：实现不断的超越,学习路径图可以作为企业 选、任、用、留、培的标尺。 选拔招聘和甄选新员工时，人力资源部和业务部门可以分别根据管理类和专业类的学习路径图精确识别后选人的学习和实践历程，从而判断是否聘用，或者聘用后应补习学习的内容。 任命学习路径图中的里程碑或某个节点，可以作为员工晋升、补贴和加薪的标准。使用学习路径图
14、为员工指出了管理和专业两个通道，即指出了员工职业发展的方向，又解决了人尽其能的问题。 保留学习路径图可以屏蔽员工因职业发展受限而选择离开的因素。同时，选择离开的员工，将自觉地比对未来的公司的学习路径图，持续考虑自己的职业技能发展问题。因此，学习路径图将作为企业文化的重要组成部分，对员工的思想产生深远的影响。 培养。拥有了学习路径图，企业管理者将突破狭义的培训理念，注重运用全面的培养策略。无论是常规培训项目的设计，还是后备人才的培训项目，轮岗策略的使用等，都将依据路径图的要求进行。,工作任务分析、学习任务分析、设计学习方案、绘制学习路径图。 分析工作任务又称工作流程分析，其区分的依据不是两个专业
15、所需的能力素质有何不同，而是它们的工作流程不同。比如，销售专业的工作流程与生产专业的工作流程截然不同，但他们所需要的能力素质却有很多重叠之处。因此，分析工作任务的目的就是描述工作流程，流程级别，以及流程中的典型任务。 分析工作任务不同于分析岗位职责，切不可把两者混淆。分析工作任务旨在描述工作的流程及典型任务，进而找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶颈，从而为锁定学习目标提供依据。而分析岗位职责，是找出某一个具体岗位所覆盖的工作任务。岗位是组织设置范畴，针对一个工作流程，不同的公司设置不同的组织结构和岗位。岗位任务分析可以为新酬设计、劳动量核定、招聘员工提供依据，但不能作为绘制学习路
16、径的依据。,绘制学习路径图的四步骤,分析学习任务根据工作任务的重要性，学习难度，执行频率，执行不当后果，缺欠可能性以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容，是分析学习任务的主要目标。 如果企业已经建立的能力素质模型，则可以作为学习任务分析的重要参考资料。 如果没有能力素质模型，可以根据工作任务分析的结果，直接输出学习任务。 学习任务同工作任务一样，必须是可观察的和可衡量的。,学习任务分析,设计学习方案把锁定的学习内容进行分类，然后有针对性地采用学习策略，是本步骤的主要任务。学习内容分为态度、动作技能、智慧技能、学习技能和言语信息等五类。不同类型的内容的学习目标、学习方法和评估策略都是不同的。 比如针对演讲技巧的学习方案：2天演讲技巧课堂培训，5次自我练习；10次部门会议发言；2次公司大型正式会议的发言；订阅演讲与口才杂志；定期在公司演讲学会论坛上分享读后感；担任演讲技巧培训讲师等。同时，针对1次部门会议和1次公开演讲，接受教练的辅导。时间共计100小时，周期是1年内完成。 培训部门需设计演讲技巧培训课程，指定阅读专刊，为教练设计演讲任务观察表和评估工具，并把该项内容设计在学习护照中供学员进行自我管理等。,
