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1、发展战略、职能战略与战略管理规划,2,前言,二OO三年八月六日至八月七日，华彩管理咨询公司白万纲总裁一行三人对江苏省交通科学研究院有限公司（以下简称交科院）管理现状进行了初步调研。在调研过程中，交科院的各级领导给予了高度关注，积极参与，并从不同角度，提供了大量真实素材，为华彩形成初步调研结论奠定了良好的基础。在此，华彩对交通科学研究院提供的帮助和支持致以诚挚的谢意华彩在调研和系统分析的基础上，界定交科院存在的关键问题，提出初步的解决思路；具体解决方案，华彩将与交科院进一步作详尽沟通和阐述。本建议书介绍了华彩协助交科院进行发展战略、职能战略和战略管理架构规划；核心流程优化和组织架构重组；建立新人
2、力资源管理体系；为项目顺利进行提供的培训以及其他相关内容（如提供两个免费的猎头服务）等本咨询建议书的目的是根据交科院的需求，旨在介绍华彩管理咨询有限公司，并简述本次咨询项目的核心思想和方法、项目策划、顾问人选、所需时间及项目费用实际操作方案将有待与交科院领导及相关职能部门领导共同协商确定,3,目录,一、项目背景 二、华彩咨询的方法 三、项目内容、实施方法和预期目标 阶段一：项目规划与深入诊断 阶段二：管理整合方案设计 子项目1：发展战略、职能战略与战略管理规划 子项目2：核心流程优化与组织架构重组 子项目3：人力资源管理体系设计 阶段三：方案实施、战略执行力专项建设、战略执行力基础平台搭建与远
3、程辅导 四、项目时间进度 五、项目顾问人选 六、华彩咨询机构简介 七、华彩的部分合作伙伴 八、与华彩合作 九、成功的变革项目管理过程,一、项目背景,1、华彩咨询对交科院所处行业的初步理解,6,华彩咨询对交科院所处行业的理解,交科院以道桥设计、检测业务、环保信息工程、以及车辆检测为主营业务，在国家宏观经济拉动，行业整体呈现一个快速、稳定发展的态势下，公司进入了一个快速发展的轨道。由于道桥设计及环保信息工程受国家宏观经济运行影响大，虽然在诸多宏观利好因素的引导下，在未来的5年内，该行业呈现出稳定发展的态势，但随着境外竞争对手的抢入市场，和行业规范化的日趋严格，做为微观主体的企业： 如何把握难得的发
4、展机遇、趁势而上？ 如何在长期的增长态势下规避短期的宏观及产业风险？ 如何发挥原有的外部资源优势，积极主动面对外部市场挑战？ 如何发挥企业核心能力和核心业务之间的协同作用？如何面对外部激烈的竞争压力，强化内部管理，发展自身的核心竞争力？ 如何科学规划出未来若干年的发展战略来指引企业的发展？ 如何以市场和客户为导向，优化现有的业务流程和管理流程？ 如何制定顺应现代企业发展的人力资源管理体系和组织架构以保证战略顺利实施？ 如何发挥企业各部门职能作用和相互协同作用？ 如何在战略实施过程中对之进行有效地监控和管理，使得战略不至于僵化或流于形式？ 是交科院眼前以及长期的一道道课题为交科院提供战略咨询服务
5、，先需对交科院所处行业现状和发展趋势有一个准确的判断,7,中国交通工程咨询行业扫描简介,积极的财政政策和货币政策的支持下，中国经济增长速度将保持在78左右 西部开发、南水北调、西电东送、西气东输、奥运、世博等大工程的实施，以及中国城市化加速，特别是沿海地区城镇化建设、大型城市CBD浪潮等，将为中国交通工程咨询企业带来巨大商机 江苏兴起“路桥运动”，省内公路、高速公路延伸、乡镇间公路黑灰化标准的提升，为相关建设、勘察设计等咨询行业提供了广阔的空间 随着国民收入的增加，汽车消费已经启动，并将逐步形成热潮，有利于推动中国的道路建设 行业内部资本结构多元化，为行业的发展注入活力等 市场环境更加严格规范
6、，招投标相关工作更加社会化、透明化,行业发展的制约因素,行业发展的积极因素,中国交通工程咨询行业,市场进出秩序较混乱，假招标、规避招标，违法转包、分包、挂靠，无证或越级承接工程业务等 市场竞争秩序混乱，市场分割和地区封锁等现象较为严重 进入WTO，国外企业先进的工程咨询和设计优势将冲击中国同业企业,8,中国交通工程咨询行业竞争格局,交科院处于整个行业的第二集团军位置,市场份额,企业实力,地、市级设计院,省级设计院,交通设计院 第一、二勘察设计院,国家级设计院,个体小型设计事务所,9,中国交通工程咨询行业竞争态势走向分析,A点.高峰期 特征：业务太多，对于企业来说往往内部设计力量跟不上，导致局部
7、公司规模膨胀，行业内容量膨胀，竞争加剧,B点.低谷期 特征：行业内容量膨胀单位企业业务量下降，竞争加剧，造成企业之间实力和市场份额的分层，淘汰一批实力薄弱企业，转变一批转换性较大的企业，出现行业内竞争格局重组,C期.平台期 特征：经过行业竞争格局重组后，只有少数企业生存，行业内业务进入较为平稳的阶段,发展阶段,行业态势,10,初步调研总结：外部调研总结,如何抓住机遇做大做强，面对更加激烈的行业发展竞争环境，如何从战略角度审视企业长期可持续性发展，搭建合理的业务结构，确保现有的核心业务，发展成长业务，培养未来业务，实现内部资源的优化配置 如何打造企业市场化运作能力，适应规范的市场环境，从依赖原有
8、外部政府资源求发展向依靠内部价值创造求发展转变 如何塑造企业文化，转变员工价值观念，消除心理滞后影响，适应企业形态的转变，发挥改制的先发优势 ,： 外部政策利好，未来发展存在较大发展空间，国家和江苏省地方交通建设投资政策对行业的极大推动现有业务发展，同时提供了一个稳定增长的市场空间，为交科院提供了市场保证 市场经济的不断深入和相关政策的日趋明朗，国有企事业单位改制大势所趋，交科院成功改制，具备一定的“先发优势”，享受政策倾斜，为推动变革打下坚实基础 ,： 规划企业发展战略，指导企业的经营方向和业务组合，建立相应的业务管理体系架构，保证企业长期可持续性发展 以市场为导向，进行核心业务和管理流程优
9、化和组织体系重组，以适应市场化运作的需要 以塑造强有力核心能力为目标，进行人力资源管理体系建设，以满足企业经营与发展对人力资源的要求,挑战与风险,发展机遇,交科学院的三大任务,2、华彩咨询对交科院的认知,12,交科院的发展沿革,分析交科院，必须结合交科院的历史发展沿革：交科院以其坚实业务科研基础，通过加大研发投入，引入重点项目，及时改变业务构成；经过数次及时改制，交科院迅速发展成为拥有多项领先业务和高质量标准体系的工程咨询企业，并进入多元化发展,交科院发展阶段图,第一阶段：1978年成立，技术服务于政府，业务以工程施工为主，为未来面对市场竞争打下坚实技术力量和政府关系基础。,第二阶段：1989
10、年左右，政企分开，企业运作趋向灵活，市场化动作模式初现雏型，介入工程设计业务，科研力量加强，业务构成发生趋向多元化，为后阶段的发展打下了良好的资金基础,第三阶段：1995年，介入312国道设计，产生一定市场影响，面对市场化竞争，形成先期优势。由此锻炼出坚实业务骨干力量，为后阶段发展提供了人才基础，进一步改变业务构成，形成主体业务多元化,第四阶段：2002年完成，企业改制阶段完成，脱离政府依靠，开始全面市场化运作，科研设计能力强化，导入信息业务、检测业务，顺利完成业务多元化构成,交通科学研究院的快速发展之路,13,初步调研总结：内部调研,盈利模式,核心领导团队,管理创新,以业务为导向的盈利模式使
11、现阶段企业发展处于有利地位 随着市场化操作的深入和竞争的加剧，现有的盈利模式会成为企业发展的瓶颈,核心领导具有很强的个人魅力，但以其“工程师”管理风格对企业长期可持续性发展缺乏科学系统的战略性思考 经营班子长期共事，能协调形成合力，效率高，改制后，责任感增强 理念转变较快，在努力改进企业管理,根据企业发展阶段适时改制，增加企业市场化运作能力 管理模式创新等方面还显不足,14,初步调研总结：内部调研,资源与能力建设,人力资源,企业文化,营销管理,业务量饱和，短期市场营销问题不明显 从长期审视，缺乏对市场准确的把握，未形成核心主动出击的市场营销理念，处于被动接单局面,一些支持未来发展的核心资源(比
12、如人力资源等)、核心能力(比如未来市场运作能力、业务合理组合能力、内部管理能力等)的建设滞后,人力资源是交通科学研究院发展的一个很大的瓶颈，这个瓶颈的产生来源于：以往对人力资源建设重视不够；企业文化的导向有问题增长的速度很快，人力资源建设跟不上来；考核理念作怪，岗位薪酬体系不合理，人员流失等。,组织结构,各部门职能范围条块分割严重，影响到交科院合力的发挥 现有组织结构不能适应未来完全市场化运作要求,交通科学研究院的企业文化中有许多积极的因素，如：尊重市场、对业务、对自我高标准要求，相互之间关系融洽，但因为这种文化在一个较为封闭的环境中形成，不可避免地存在一些封闭的因素，这些封闭的因素将给企业补
13、充新鲜血液，吸纳先进的管理思想，进行管理创新，进一步实现跨越式成长带来阻碍,15,交科院改制带来的先发优势及如何发挥,交科院改制 带来的先发优势,管理 相对其他未改制相关单位要强 但如何进一步强化内部管理？,人员 各层人员都有流失现象，波动性较大 但人才结构要进一步优化 人力资源管理要应进一步市场化,理念 对原有观念有冲击 改制三年以来，已经有很大的改观 但如何塑造一种以战略为导向，适应完全市场化运作的新型文化？,激励 改变重业务轻管理的局面 但如何平衡业务与管理之间的关系？ 如何平衡短期利益与长期发展之间的关系？ 如何平衡创新人员与未来人才结构之间的关系,业务 营销体系的构建 营销功能强化来
14、顺应市场化的运作需求 但如何通过价值链重整获取进一步优势？,流程 流程较以前简化 但如何进一步优化核心业务流程发挥其中优势？,16,交通科学研究院现有核心业务与核心能力协同度分析,高,中,低,高,中,低,市场吸引力,业务竞争力,市场前景不明，高速公路在量上已完成一期工程 设计上不能成为第一集团军，不能成为核心能力，与其业务协同性不够，没发挥相乘效应 过多的设计业务，而无暇顾及新市场和新业务,技术能力强 市场广、业务面广 适应性强 广阔市场渠道 前期设计能力,每笔定单合同率低 定单过散，缺乏连续性 未充分发挥客户资源 未与其他业务形成循环链,： 甲级资质 工程市场利好，高额利润 与交通厅历史关系
15、良好 前期设计能力强,动力,阻力,动力,阻力,设计业务,60%,信息环保,10%,检测业务,20%,科研,10%,由核心能力与核心业务之间的协同度分析可知：现有核心能力与现有业务之间不匹配，应该充分利用科研、学术力量优势，充分发挥核心能力与核心业务之间的协同性,顾客认同度,业务构成,10%,17,交科院现有核心优势与未来核心能力协同度分析,围绕 交通行业的 人才获得优势,灵活机制,对行业了解,研究、技术能力,原有外来资源,公关能力,交科院 目前具有的核心能力,优秀人才 选用能力,价值链的协同能力,资本运作能力,技术的产业化转变能力,市场营销能力,交科院 未来应具有核心能力,整合、扩充能力,战略
16、管理能力,制度设计能力,交科院未来跨越式发展必需的核心能力,交科院现有的核心优势,良好的 公众形象,18,交科院核心问题一：战略规划与战略管理问题,交科院较为缺乏科学系统性战略思考，对企业发展缺乏科学系统规划，对战略思路缺乏落实手段，导致战略与经营形为两张皮,基于领导者的经营智慧和悟性形成朴素战略，缺乏系统和科学地战略思考。原有的成功，是一种自发的成功，而非自觉的成功，存在比较大的外部资源导向和机会成分。缺少对战略规划和实施的管理，对公司的多元化发展十分有害。 在原有战略形成之后，缺乏据此细化出与之相协同的、一系列指导经营活动的子战略的意识或手段。员工无法清晰理解企业的发展方向和各阶段目标，宏观战略无法实际指导微观上的经营活动，导致战略与战术两张皮，战略停留于纸面 高管层集股东、决策者和执行者于一身，角色的模糊，部门职能界定不清，使得高管层难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性 产业研究重视较不够，功能缺失，对产业认识、分散于高管层个人的头脑中，缺乏有效知识管理，导致企业较难系统、全面、客观地把握产业变化和竞争态势，使决策中难免缺乏客观依据,
