战略绩效管理(秦杨勇)

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1、与时俱进 谁与争锋,第一章 以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行,1.1不要被维度蒙蔽了双眼,1.1.1平衡计分卡四个维度的“真实面目” 从历史发展来看，平衡计分卡体系经历了三个阶段的发展： 平衡计分卡； 平衡计分卡+战略地图； 平衡计分卡+战略地图+战略中心组织。 财务维度关注股东的需求； 客户维度关注企业客户的需求； 学习成长维度关注企业内部员工的需求。,1.1.2听听对平衡计分卡质疑的声音,（略）,1.2平衡计分卡与其他战略绩效管理理论的交锋,1.2.1平衡计分卡与EVA理论 1.2.2平衡计分卡与目标管理 1.2.3平衡计分卡与战略KPI考核,1.3以战略绩效为主线，提升中国企业战略

2、执行,1.3.1水火不容，还是整合操作 1.3.2战略绩效与战略执行,1.4战略绩效管理设计四步法简介,第一步 前期准备 第二步 描述战略，设计各层级绩效指标与 行动计划 战略环境扫描； 绘制战略地图； 战略绩效指标与计划推导、分解。 第三步 设计战略绩效管理运作体系 设计原则：以流程为核心，制度与表单相配套。由以下三个方面内容构成：1）战略绩效管理流程设计；2）战略绩效管理制度设计；3）战略绩效管理流程运作的表单设计。,第四步 实施推进,组织设计方案的学习； 试运行； 评估与修正。,第二章 战略绩效管理前期准备,2.1战略绩效管理前期准备流程,第一步：变革建议 第二步：组建推进团队 第三步：

3、编制推进计划 第四步：战略绩效管理建设前期调查 第五步：开展前期宣传，组织培训与学习 第六步：收集所需信息资料,2.2如何发起变革建议,（略）,2.3如何组建推进团队,一个具备“强有力推动能力”的变革团队应当具备以下特征： 具备掌握推动战略绩效管理系统所需要的权力与资源； 了解你公司整体运作，熟悉各个职能领域的现状； 拥有战略绩效管理建设所需要的专门知识与技术。,2.4如何编制推进计划,推进计划主要包含工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个方面的内容。,2.5战略绩效前期调查,了解你公司全体员工对战略的认识和认同的程度； 了解你公司全体员工对战略绩效管理的认识与认同程度； 掌握你公

4、司现在的战略绩效管理实施状况； 向你公司员工发出一个信号：你公司将要进入战略绩效管理的时代。,2.6前期宣传、培训与学习,动员大会 网站宣传 培训 发放宣传资料 分小组学习,2.7收集所需的资料,（略）,第三章 描述你公司的战略,3.1集团战略地图编绘,3.1.1战略环境扫描 （一）外部环境扫描 1、运用PESTEL进行宏观环境扫描。（P-政治，E-经济，S-社会，T-科技，E-环保生态，L-法律） 2、运用“波特五力+利益相关者”模型开展行业环境扫描。 （二）内部环境扫描 （三）SWOT综合分析,3.1.2理顺战略地图分析思路,（略）,3.1.3集团战略地图分析,1.集团战略任务系统设计 使

5、命 核心价值观 愿景 2.集团战略财务目标确定与业务组合分析 3.界定集团战略核心能力与关键战略举措,3.1.4绘制集团战略地图,战略地图文件一般有三个方面的内容： 战略地图图形本身； 战略地图解释表； 战略行动计划表。,3.2业务战略地图绘制,业务战略是在集团战略的指导之下作出的，它主要是对集团的各个业务进行具体的规划，它是在集团战略基础上对各个业务进行细化： 第一步：战略环境扫描，澄清业务战略地图分析思路； 第二步：业务战略地图分析； 第三步：绘制业务战略地图。,3.2.1战略环境扫描，澄清业务战略地图分析思路,与集团战略环境扫描基本一致，只是侧重点不同。,3.2.2业务战略地图分析,在完

6、成业务单元战略任务系统澄清后，设置业务单元未来财务目标是业务单元战略地图分析的第一步。,3.2.3绘制业务单元战略地图,业务战略地图文件有三个方面的内容： 战略地图图片本身； 战略地图解释表（指标解释表、战略KPI监控报告是该表的附件）； 战略行动计划表。,3.3职能战略地图绘制,部门战略地图可以按照三个标准步骤来进行操作： 部门SWOT分析，检查集团或业务单元的战略地图； 将部门流程与部门目标对接，开展部门战略地图分析； 根据分析结果，绘制部门战略地图。,第四章 链接战略与绩效,4.1编制公司层绩效目标与计划，落实责任机制,战略绩效管理层级,公司层级,公司年度计分卡,副总经理个人年度计分卡,

7、组织/个人计分卡,责任人的绩效合同,总经理年度绩效合同,副总经理年度绩效合同,部门层级,员工个人层级,部门年度计分卡,副经理个人年度计分卡,部门经理季度绩效合同,部门副经理季度绩效合同,员工个人年度/季度计分卡,员工月度绩效合同,4.1.1年度目标与计划卡（或平衡计分卡）的开发,设计公司层面年度计分卡有四个操作步骤： 检查战略地图解释表中的目标与计划，挑选出该年度的目标与计划； 进行年度经营计划分析，补充在该年度属于临时的、但却是重要的年度目标计划（这些临时目标计划虽然不属于战略地图所重点关注的，但却对战略地图目标与计划的实施产生重要影响，也就是通常说是的超前与滞后的关系）； 对初步收集的目标

8、与计划再次进行实操检验（检验方法见部门计分卡开发）； 根据前三步骤的结果填写年度计分卡。,4.1.2设计绩效合同，落实战略执行责任机制,第一步：界定考核指标与分解指标 考核指标：在收集的指标与计划中，有一些指标与计划能够反映公司业绩，显得尤其重要（相对滞后性），因此有必要将其设置在公司层面进行考核的，称为考核指标。 分解指标：又称关注指标，不需要设置在公司层，可以分解到下一层级去。 否定指标：该指标界定的相关状态是一定不能出现的，一旦出现就要否定责任人全部的业绩成果。 指标界定工具：P130,第二步：分配指标权重,指标权重的分配方法：一是主观经验法，就是将指标按照重要性原则进行排序，然后将排名

9、在前十或者更少的指标放在公司层面。另外一种方法是权值因子法。所谓权值因子法又称交互式分析法，它是运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较，并评估分值来确定权重的方法。第三种方法是层次分析法，所谓的层次分析法实际上是确定事先的评价模型，再运用评价模型对指标进行打分以根据得分确定指标权重。,第三步：指标赋值，签订绩效合同,常用的指标计分卡方法有： 扣分法：是一种预先给一个工作任务理想状态下的标准分数，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准扣分； 连续计分法：对于一些可以用数字表示标准的指标采取连续计分的方法。如：销售收入目标50亿，完成可得60分，而实际完成60亿，则得分为6

10、0/50*60=72分。 层差法：是一种比较常规的考核方法，他的特点需要对绩效考核可能出现的多种情况设定标准，并设定出各种情况的对应计分方法； 关键事件法：事先只对目标达成的合格状态进行描述，最后考核时，按照层差进行打分，但由于没有事先给定各层差状态的描述，所以要求打分者进行理由（关键事件）举证说明； 非此即彼法：是指对绩效考核结果只作两个可供选择的结果认定，要么是完成，要么是没有完成，考核结果也只有两种情况。,4.2编制部门级目标与计划，落实责任机制,来源：一是部门战略地图指标推导（或集团战略KPI直接分解）；二是内部利益相关者分析；三是流程绩效与部门职能推导。,4.2.1部门战略地图指标推

11、导（或集团战略KPI直接分解）,4.2.2内部利益相关者分析 4.2.3流程绩效与部门职能推导 从时间、成本、风险、数量与质量五个方面推导指标。工具：职能指标分析表，使用规则：首先在第一纵栏内填入部门的每一个职能描述；在第二纵栏内填入给部门的职能描述；在分析维度与指标栏内，根据部门的每个职能进行分析后填入对应的指标（不是每个职能都需要得到全部的时间、成本、风险、数量与质量等几个方面的指标）,4.2.4设计部门年度计分卡与绩效合同,第一步：设计部门年度计分卡； 第二步：界定考核指标与分解指标，进行指 标检验； 第三步：分配指标（含考核计划）权重； 第四步：指标赋值，签订绩效合同。,4.3编制员工

12、个人级的绩效目标与计划，落实责任机制,4.3.1个人目标与计划卡的开发 第一个关键步骤是收集员工个人在计划期内的目标与计划，其来源于两个方面：一是源自于部门指标与计划分解；二是来自于其岗位职责补充推导。,4.3.2设计员工个人的绩效合同,三个步骤： 确定绩效考核的目标与计划； 分配权重并确定指标值； 填写绩效合同。,4.4关于关键人才个人学习发展计划,两个步骤： 将绩效责任人所在岗位的任职资格与能力素质标准和实际认证、测评的结果进行对比； 在进行对比并发现差距后，就可以根据存在的差距编制具体的学习发展计划，消除这种差距。,第五章 战略绩效管理运作系统设计,5.1战略绩效管理运作系统主要内容,设

13、计战略绩效管理流程 制定战略绩效管理制定 制作战略绩效管理的流程表单,5.2战略绩效管理运作流程设计,5.2.1战略规划与修正流程设计 战略规划流程 （一）操作步骤说明 第一步 ：战略制订准备； 第二步：内外部环境分析； 第三步：拟订战略规划报告； 第四步：拟订业务战略与职能战略。 （二）流程运行成果说明 （三）流程表单及记录,战略修正流程,（一）流程操作步骤说明 第一步：执行和监督战略实施计划； 第二步：针对执行情况，进行战略评估和审计； 第三步：依据战略评估与审计，修正战略。 （二）流程运行成果说明 （三）流程表单及记录,5.2.2绩效管理流程,四个不断循环的步骤： 绩效目标设定； 绩效指

14、导与反馈； 绩效考核； 绩效回报。,5.3战略绩效管理制度设计,包括的内容：绩效管理目的、制度的适用范围、战略绩效相关定义、管理原则、机构设置与职责界定、战略绩效管理实际运作规则描述、战略绩效管理制度的附则等。,5.4战略绩效管理表单,各种样表见P184P192,第六章 战略绩效变革实施推进,6.1战略绩效变革实施的两大阶段,战略绩效变革实施的两大阶段：1、试运行阶段；2、正式运行阶段。,6.2战略绩效变革实施重点要注意的几点问题,在战略绩效实施中，重点要注意以下问题： 1.正确处理战略绩效与其他管理系统变革之间的关系； 战略绩效与经营计划、财务预算 战略绩效与流程管理 战略绩效与组织架构、岗

15、位设计 战略绩效与能力素质模型管理 战略绩效与薪酬回报 2.积极地组织内部人员的支持与配合,6.3流程优化与组织架构设计,第一步：流程与组织现状调研 第二步：流程识别、规划与组织架构设计 第三步：流程优化与部门职能描述,6.4能力素质模型与任职资格体系设计,6.4.1能力素质模型建模操作步骤 第一步：岗位序列划分 第二步：确定建模对象 第三步：员工能力素质模型建模 第四步：员工能力素质模型运作体系设计,6.4.2能力素质模型与岗位任职资格关系,略,6.4.3任职资格架构详解,教育水平 知识 技能 经验 职业素养 其他外显特征,6.4.4设计岗位任职资格,一、能力素质模型分解矩阵（p232） 二、战略KPI（P233） 三、岗位职责推导（P235）,6.4.5撰写岗位说明书,职责的描述具有一定技巧： 1.行为动词部分：与岗位设置目的相同，职责说明总是起始于一个动词，如制订、建议、检查、确保、表达、联络等。 2.目的部分：紧随行为动词后描述出行为动词的指向、目的，为谁？为什么？ 3.最终结果部分：代表该项行为的最终产出，实现的最直接的结果。,