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1、当前人才招聘的策略与面试务实,三、行为面试的理论基础；行为面试的基本 方法。,当前人才招聘的策略与面试务实,一、新形势下招聘的重要性；,二、正确的招聘思路与方法及其它,领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间应当远远超过花在其他工作上的时间，因为，没有任何决策所造成的后果与影响，会像人事决策与管理上出现的错误，那样持久又难以消弭。,彼得德鲁克,从优秀到卓越一书的作者柯林斯（Jim Collins）所说：,“它指的是在适当的时间适当的地点、让适当的人上适当的汽车，并为其安排适当的座位。”,新形势下,招聘的重要性,企业的战略目标,企 业 文 化,生 产 技 术,人 力 资 源,财 务 能 力,组织
2、核心能力,员工胜任能力,制定招聘战略离不开企业的战略发展,HR面临最大的挑战并非来自于自身的专业技能，而来自于对公司业务的理解和把握。,1.与使命和愿景有关的问题 我们是谁？ 我们是做什么的？ 为什么我们存在？ 我们是一家怎样的公司？ 我们希望成为一家怎样的公司？ 我们必须成为一家什么类型的公司？,案例 格兰仕、春兰、海尔,2.与企业发展战略有关的问题,3.与竞争性的招聘战略有关的问题,绩效考核，设置权重,制定规则，坚持流程；,转变观念，明确责任；,统筹规划，胸有地图；,HR当前对自身的定位要非常清晰,1、转换观念，明确责任 招聘不仅仅是HR的工作,“做招聘，真的太累了”。,用人部门认为： 招
3、到人是HR的本分，找不到人是HR的问题。,“当用人部门向你要人时，但你无法提供时，业绩不达标、工作指标完不成就都成为你的错了。”,转型为招聘管家，你的HR做好了准备了吗？,谁对吸引人才负责,谁是人才的吸引者,谁是人才的评估者,谁是人才录用的决策者,作为HR部门有保证用人部门有人可用的责任。 但部门对用人的标准把更精确，从这点上说招聘绝不仅仅是HR部门的事。,2、制定规则，坚持流程 “用好和候选人在一起的每一分钟”,案例分析：,第一件事是：但总有面试官临到面试之前找不到简历。更有面试官因为不愿意整理简历便毫无准备的去面试，连对方的信息全然不知，既影响了面试的效率，又让应聘者感受不好。,第二件事是
4、：有好几位信入职的员工几乎都谈到他们在面试的情况，每一轮的面试官问的问题都是差不多，但又没办法说这个问题已经问过了，只能回答了好多次重复的问题。,其实我们每一个负责招聘的人都遇到过招聘过程各种信息混乱的状况：,各种各样的简历都有，散布在各种存储介质中。,面试官没有保存简历的习惯 通常在面试前要简历,应聘者越到最后越麻烦，各种评价表测评报告流转,面试官没有填写评价表的习惯，导致后面的不知前面的情况,Image Info www.wizdata.co.kr - Note to customers : This image has been licensed to be used within th
5、is PowerPoint template only. You may not extract the image for any other use.,3、统筹规划，胸有地图 把“外人”纳入你的人才圈,目前的问题：,企业虽有人才库，事实上很少有落选的应聘者会接到通知；,每次招聘对HR来讲都是从零开始，人才库形同虚设；,在HR一直流传着一幅“最高的招聘境界” 最牛的HR掌握着一幅“人才地图”。地图上描绘着企业需要人才的所在位置。,谷歌退出腾讯拾皮夹,4、绩效考核，设置权重。,人力资源部在绩效管理中的作用：,建立平台,公正对待,正确的招聘,思路和方法及其它,二、正确的招聘思路和方法,企业是选对
6、人重要还是培养人重要?,招聘看什么？如何看？,HR工作者如何成为一个招聘管家？,招聘的准备工作,技能 知识,社会角色,知道为什么要做,会做，能做,生来就是做这种事,我要做,是我该做的,很重要，所以做,表 象 的,潜 在 的,自我认知,动机,人格特质,你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。,教谁爬树？,如果你是NBA球队的老板，你会给谁的工资最高？,会和谁的合同签的最长？,招聘的定义和目的,（一）招聘的定义,招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人,某公司最近几年内有了快速的增长，资产规模已经迅速达到了四五十亿，人员迅速地膨胀到二百多人，这个时候就面临着一个人力资源管理的问题。,
7、案例分析1：,为什么世界500强中国区人力资源总监不能够解决这样的问题呢？,老板以高薪聘用了原世界500强公司中国区的人力资源总监，一年过去了，公司的人力资源管理问题依然没有解决，员工的定薪调薪依然没有标准，考核方法仍然是刚性的，干多干好的人拿的工资很少，这个问题到现在还没解决，员工人心涣散，思想混乱。,在招聘的时候一定要分析，企业现在是处在什么样的发展阶段，目前的现状是什么样子，再看一看要录用的候选人，是在什么样的企业发展阶段内取得的业绩，和本公司的情况匹配度是什么样的。,招聘工作的任务或目的，是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作，与企业志同道合的雇员。,（二
8、）招聘的目的,也就是说，找的人要和 企业的价值观相匹配。,某人在跨国公司做了10年的人力资源经理，最近一段时间，公司在大陆的业务进行调整，他就离开了公司，来到北京一家大型民营集团公司担任人力资源总监。去的时候很高兴，可是没到三个月，就离开了这家公司。,案例分析2：,原因是新公司整天是“雄赳赳气昂昂”的创业氛围，员工频繁加班，打乱了他正常的工作秩序，结果他一直无法融入这个公司。,究竟是什么原因呢？,谁是你要招聘的人,在工作执行过程中起重要影响作用的关键性能力要素,组织的成功取决于管理者和员工,人力资源总监应该具备什么样的关键能力？,某一刚刚重组后的信托企业，提出了打造中国第一品牌信托投资公司的口
9、号。为实现这一战略目标，确定了首先从组建优秀团队开始的战略，具体做法之一是委托猎头公司招聘人力资源总监。因为人力资源总监是完成该战略目标的一个关键职位，公司刚刚成立，想组建优秀的团队，首先要招聘人力资源总监。那么应该招聘什么样的人力资源总监？ 几年来，信托企业一直是国家清理整顿的对象，传统意义上的信托企业大部分从事的并不是真正的信托业务，可以说这在中国是新型行业，很多信托企业正走在组建和发展中，较成熟的信托企业很少，信托方面的人才严重匮乏。 那么，招聘和培养人才对这个新成立的企业，是一个巨大的挑战。同时，该公司又是在几个企业重组合并的基础上建立起来的，员工来自不同的企业，这就增加了人力资源管理
10、工作的复杂程度。面对公司这样的现状，人力资源总监应该具备什么样的关键能力和素质？,案例分析1：,2.那么该人 力资源总监 应具备什么 样的条件才 能够解决公 司目前的问 题？,1.先分析这个职位的招聘目的是什么？以招聘目的来确定招聘条件。,招聘能力要非常强 因为这个企业是重组的，又是新兴的行业，可以到别的公司去挖人。在中国还没有真正意义上的信托行业，很难“挖”人。但是，信托行业是非银行性质的金融行业，这个人力资源总监最好是在金融行业工作，有很好的金融人脉关系。,很强地驾驭复杂的人的能力 兼并重组人事关系非常复杂，人力资源总监不仅要具备绩效考核薪酬等技术性的能力，还要具有很强的软力量，就是人际技
11、能，人际的理解力和人际的沟通协调能力，这种“软力量”对于人力资源总监这个职位是关键的能力。,某家资产管理公司招聘总经理，这位新总经理将主要从事收购兼并工作。,一位新的总经理应该具备什么样的关键能力？,案例分析2：,那么，这位新总经理应该具备什么样的关键能力？,具体行为描述就是能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面，能发现潜在的冲突，把分歧拿到桌面上，并能够把分歧逐步地减少，能鼓励辩论和公开地讨论，能制订双赢的解决方案等。,一个资产管理公司的总经理要具备冲突管理能力，因为主要从事的是收购兼并工作，人事关系非常复杂，然后，再把冲突管理能力落实到行为描述上，这样分析以后，就非常有利于招聘到
12、想要的人,他需要具备很强的冲突管理能力，这是关键能力。,“人才有多少，人才缺多少，人才缺什么，人才何处来。”,就必须对家底进行盘点，找出员工素质与能力那些方面的差距，差什么，差多少，也要搞清楚这些数据，也必须借助与能力模型,HR,专家,如此说,招聘的准备,1.与企业战 略相结合,2.对现状进行分析,3.对候选人 进行分析,4.招聘最 好的员工,5.不要忽略 现有员工,一、招聘策略的规划,1,2,3,4,企业主管积极参与,招聘人员热情,招聘者是一 个公正的人,招聘人员 的其余要求,策略,二、招聘人员的策略,招聘人员是组织机构的代表 招聘人员代表着企业的形象,良好的个人品质与素养: 热情、积极、公
13、正、认真、诚实、 有耐心、品德高尚、举止文雅、 办事高效 。,招聘人员的素质要求： 除了熟悉企业情况，百问不 厌，百问不倒之外,还应用自己的 热情真诚地感染应聘人员。,具备多方面的能力：,表达能力、观察能力、协调和交流能力、自我认知能力。,专业领域知识技能：,应企业的情况而定、因专业而定。 例如：IT技术、遥感技术、车身造 型技术或商务技术等等。,心理学、社会 学、法学、管理 学、组织行为学、 血型学、笔记学 等等。,广阔的知识面：,掌握一定的技术：,人员测评技术、策略性谈话、观察的技术、设计招聘环境的技术等等。,1.招聘 范围,2.就近 选择,3.地点 相对 固定,三、招聘的地点策略,四、招
14、聘时间的选择,2.计划好招聘时间: 即招聘的流程 的时间段,1.在人才供应 高峰时招聘 注意： 各个招聘机构的动向；广告,两个方面,招聘与配置的发展趋势,1,5.,3.,4,对招聘者的素质提出了更高的要求,计算机等新工具在招聘工作中的应用,招聘与配置工作越来越受重视,各职能和专业部门对招聘与配置工作的参与,招聘与配置工作向战略化方向发展。,招聘与配置工作的内容具有扩大化的趋势,6.,2.,六个 方面,作为招聘负责人，除了善于利用各种正式的招聘方式之外，还应该善于利用各种获得候选人的时机，有效地运用公关策略来吸引人才，提高招聘的效率和质量。,1.与人才媒介机构保持紧密联系。,2. 留意建立自己的
15、人际关系网,3. 向应聘者介绍企业的真实情况,4. 利用廉价的“广告”机会,5.营造尊重人才的氛围,6.巧妙地得到候选人的名单,1.知识互补：,2.能力互补：,3.气质互补：,4.性别互补：,5.年龄互补：,招聘队伍组建的原则,招聘人员的素质要求,传递那些信息给候选人,1.描述公司在干什么?,2. 提供有关事实与数字,3.描述公司的历史背景,4.描述部门中存在的空缺的岗位,5.描述工作本身,6.描述工作环境,7.讨论薪酬,8. 描述发放薪酬的时间,9.描述职业生涯的机会,10.描述员工喜欢公司的最佳之处,11.鼓励求职者提问题,12.作为一个经理或主管人也应描述自己,不同阶段的人才引进策略选择
16、,一、成长阶段的尝试引进与磨合策略,由于企业在成长阶段具有营业额增加，利润额增加、企业资产增值等特点，专业技术人员和部门管理人员需要从量上加以补充。,同时，内部分工的专业化程度提高、使企业对新增员工素质方面的要求提高，以适应企业向更高发展阶段过渡。,对于内部的老员工和外部人才彼此逐步在思想上相互容纳和工作行为中磨合，为企业发展壮大后的管理体制科学化早做准备。在具体引进时应注意：,1 低层面选择。企业主要应从满足基本工作层面需要的角度引进外部人才，立足于执行层人员的引进；,2 岗位安排侧重一线。将引进人才主要安置于设备使用、维护与管理岗位和生产、销售、行政方面的基层岗位，提高一线工作人员的实力水平；,4 选择条件适当。应该选择年纪较轻、具有一定的知识水平、工作经历和经验，有基本的工作适应能力的人员，要求基本素质略高于企业内部家族成员、能够作为一般工作人员接受并完成企业交付的工作任务。,5 选择目标清楚。侧重于选择那些岗位工作目标清楚，对自身能力认识清楚，需求满足程度清楚的人才，个人追求与企业要求一致的人才。,
