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1、Copyright 2008 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传流程设计理论和方法流程设计理论和方法北大纵横管理咨询北大纵横管理咨询公司公司20112011年年3 3月月2目录目录一什么是流程和流程管理二为什么要做流程三怎么做流程四三级流程编写说明3什么是流程什么是流程流程Process 迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 H 达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 L 斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。 J 约
2、瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。 ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。4流程六要素流程六要素输入资源活动活动的相互作用（结构）输出结果顾客价值输入资源输出结果若干活动相互作用顾客我满意， 是因为流程为 我创造了价值输入资源输出结果若干活动相互作用顾客我满意， 是因为流程为 我创造了价值5流程管理的本质：让流程增值流程管理的本质：让流程增值定义：流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。本
3、质：构造卓越的业务流程让流程增值劳动分工前，每个人 都是处理自己工作的 所有的流程和活动， 自己来处理流程的变 更和活动的内容。劳动分工前 亚当斯密的“劳动分工”是将复杂 工作分解，同时也将流程割裂为若干 部门和人员同时工作，流程的活动很 多是过度的控制、协调、制衡，成为 制约企业发展的摩擦力。劳动分工业务活动可以分为：增值性非增值 性。 要尽可能去除那些不增值的活动，让 流程的尽可能多的活动是增值的。流程管理的核心6流程管理的核心思想流程管理的核心思想流程管理的九大思想组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工
4、作中去。将各地分散的资源视为一体。将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。流程多样化。单点接触顾客。从信息来源地一次性的获取信息。7目录目录一什么是流程和流程管理二为什么要做流程三怎么做流程四三级流程编写说明8什么因素促使企业重视流程管理什么因素促使企业重视流程管理64%16%16%14%9%9%7%7%7%0%10%20%30%40%50%60%70%竞争压力规则转变重大市场机遇标杆瞄准丧失市场份额管理层变更企业兼并客户满意度低削减成本注：可以有多个选项。注：可以有多个选项。来源：CSC INDEX来源：CSC INDEX9企业经常
5、遇到的问题：本位和呆板企业经常遇到的问题：本位和呆板企事业* 部 门* 部 门* 部 门* 部 门 缓慢昂贵死板坚固的部 门墙局部效率关注上司孤立活动10很多企业在思考这样的问题很多企业在思考这样的问题面对客户：快速响应部门之间：协同高效IT建设：发挥实效面对变化：持续创新如何做？如何兼顾大企业的规模和小企业的灵活？11把“多岗位多部门如何配合做事情”作为管理对象把“多岗位多部门如何配合做事情”作为管理对象12举例：举例：IBMIBM贷款赊销流程以前平均需要花费七天贷款赊销流程以前平均需要花费七天接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBM
6、 接收台提出申请四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到 业务部按要求制订标准的贷款契约书实施贷款赊销办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中IBM推销员IBM推销员定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上13举例：流程优化后，签发贷款从举例：流程优化后，签发贷款从7 7天降低到天降低到4 4个小时个小时IBM推销员交易员IBM推销员如果问题比较复杂，则请 专家来帮助来处理14目录目录一什么是流程和流程管理二为什么要做流程三怎么做流程四三级流程编写说明15流程设计的总体思路流程设计的总体思路关键流程优化关键流程优化流程
7、管理体系的建立流程管理体系的建立6流程分类流程分类流程清单流程清单12关键流程责任矩阵 流程管理制度的建立流程描述流程描述/分析分析关键流程界定关键流程界定354流程梳理框架流程梳理框架建立流程清单分级分类后的流 程清单确定描述规范 对现状流程进行 描述和分析 流程总图 详细流程图根据现状流程分 析、业务模式进 行关键流程识别 和界定按照流程优化的 方法，对界定的 关键流程进行优 化对流程进行分类: 战略流程（SP) 关键业务流程（KP) 管理支持流程（MP)对流程进行分级: 一级流程 二级流程 三级流程161 1 流程分类流程分类/ /分级分级 对流程按一定标准进行分类/分级是识别和描述流程
8、的重要方法。一般将按管理层次按分为三个级别，它们分别是：-一级流程：按价值链图划分的以域为核心的高阶流程。-二级流程：在每个域内以域过程为核心的中阶流程。-三级流程：对域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程。求证公司/企业一级流程二级流程三级流程论证17流程分类流程分类/ /分级分级流程分类始于整体的观察企业类别和层次构成了流程体系分类的原则：完全穷尽，相互独立MECE原则采购 IT人力资 源客户关 系管理集成 供应 链市场管 理客户服 务集成产 品开发财务企业模 型业务模 型业务流 程模板/表 格主流 程：一级子流程：二级子流程：3概念 计划开发验证 发布生命 周期需要首先讨 论确定第一
9、层次分 类需要进一步 讨论确定第二层次分 类 对各类业务， 讨论确定流程 清单第三层次分类战略流程关键业务流程管理支持流程18为什么要进行流程分类为什么要进行流程分类/分级分级分类/分级是理清企业管理结构的过程，是认识企业的科学视角能够超越传统的组织部门墙，建立起部门之间有机 的联系能够系统化连接企业中许多相互分离的活动，有效识 别企业的竞争优势1219分类分类/ /分级可以建立起流程和组织之间的有机联系分级可以建立起流程和组织之间的有机联系分类/分级目的之一：建立起流程和组织之间的有机联系 对于企业来说，组织结构常常是多变的（许多公司的组织结构常常是历史的偶然产物） 企业的流程则是相对稳定的
10、，企业领导者需要更多地从流程角度认识企业创造价值的 过程 企业所创造的每一份价值，常常是多个部门相互协作和配合的结果，称为流程效应业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能生产部门/职能财经部门/职能发货部门/职能部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业 务 流 程客 户 需 求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionAction行为Action行为ActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为客户订单
11、履行流程新产品开发流程市场拓展流程生产流程20分类分类/ /分级能有效连接企业中相互分离的活动，认识企业竞争优势分级能有效连接企业中相互分离的活动，认识企业竞争优势分类/分级目的之二：有效连接企业中许多相互分离的活动 对于企业来说，将企业看成一个整体无法认识其竞争优势； 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等流程及辅助流程中所进行的许多相互分离的活动； 按企业模型分类是采用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用，能够有效连接企业中许多相互分离的活动产品运输原料采购生产制造技术分析产品设计产品测试市场定位促销计划广告招聘培训员工考核员工激励人力资源市场和销售产品开发产品生产和 交付21
12、2 流程体系的表现形式：流程清单流程体系的表现形式：流程清单流程清单是所有流程的列表，是流程分类、分级的载体比流程分类更具体：有多少流程、分为几类，每个流程的边界流程类别流程类别一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程流程名称流程名称主要责任部门主要责任部门相关制度相关制度战略流程(SP)SP01公司治理与管理结构SP01.01公司章程及决策SP01.01.01公司章程修改、审批和发布流程董事会办公室公司章程公司重大事项决策议事规则SP01.02组织结构SP01.02.01公司组织结构调整、审批和发布流程运营管理部公司组织结构管理办法SP01.03公司制度SP01.03.01公司管理制
13、度的制定、审批和发布流程运营管理部公司规章制度管理办法SP01.04公司流程SP01.04.01公司流程制定、审批和发布流程运营管理部公司流程管理办法SP01.04.02公司流程调整流程运营管理部SP02发展规划SP02.01公司战略发展规划SP02.01.01战略规划编制与审批流程运营管理部战略规划管理办法SP02.01.02战略实施与调整流程运营管理部SP03经营计划SP03.01公司年度综合计划SP03.01.01年度综合计划编制与审批流程运营管理部年度综合计划管理规定SP03.01.02年度综合计划执行与调整流程运营管理部SP03.01.03部门目标责任书制定流程运营管理部SP04.0
14、1.03部门绩效考核流程运营管理部部门绩效考核管理办法 SP04预算管理SP04.01全面预算管理SP04.01.01全面预算编制与审批流程金融财务部全面预算管理规定SP04.01.02全面预算执行与调整流程金融财务部SP04.01.03预算考核与评价管理流程金融财务部22为什么要做流程清单为什么要做流程清单企业经常遇到的问题已经建立了很多制度规范，但是不清楚现在有哪些流程、还需要建立哪些流程不清楚这些流程的层次关系，不清楚用什么方式来描述流程不清楚各流程所属的类别、重要等级通过流程清单来管理流程日常运行，根据业务的发展变化，通过流程清单来维护整个流程体系23流程清单是建立流程管理体系、流程优
15、化、配套设计的需要流程清单是建立流程管理体系、流程优化、配套设计的需要问题问题企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业 现在有哪些流程、还需要建立哪些流程不清楚怎么跨部门、跨岗位来开展流程的优化不清楚这些流程的层次关系，不清楚怎么优化设计一个流程不清楚用什么方式来描述流程不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方 面如何配套改进，避免相互冲突不清楚各流程所属的类别、重要等级手工来运作流程，效率低、不规范、难以监控，但不知道如何解决不清楚谁来负责管流程，不清楚不同岗位在流程中 的角色地位不清楚各种岗位角色什么时候、什么方式来建立、 优化、E化流程不清楚谁来制订和维护流程管理规范、检查流程管 理的运作24怎么做流程清单：过程怎么做流程清单：过程流程分类/分级将分类后的三级流 程列于清单中相关部门流程调查 和收集流程清单初稿讨论修改 （拆分、合并、 重新分级）流程清单确定采购采购 ITIT人力资源人力资源客户关客户关 系管理系管理集成集成 供应供应 链链市场管市场管 理理客户服客户服 务务集成产集成产 品开发品开发财务财务主流程：主流程：一级子流一级子流 程：程：二级子流二级子流 程：程：3概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布生命周生命周 期期采购采购 ITIT人力资源人力资源客户关客户关 系管理系管理集成集成 供应供应 链链市场管市场管 理理客户服客
