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1、第 1 页现代社会是一个物质发达、竞争激烈的社会，企业要保持竞争力，获得足够的效益，能够做到继续发展壮大，除了具备产品质量优秀、价格合理等条件外，具有良好的成本控 制制度也是极其重要的一个条件。 一、成本控制综述一、成本控制综述成本属于商品经济的范畴，是商品经济发展到一定阶段的产物。马克思在对资本主义经济条件下的商品生产进行分析时指出：“按照资本主义生产方式生产的每一个商品W 的价值，用公式来表示是 WCVM。如果我们从这个商品价值中减去剩余价值 M，那么，在商品中剩下的，只是一个在生产要素上耗费的资本价值 CV 的等价物或补偿价值。” “商品价值的这个部分即补偿所消耗的生产资料价格和所使用劳
2、动力价格的部分，只是补偿商品使资本家自身耗费的东西，所以对资本家来说，这就是商品的成本价格。 ”1马克思在此称的商品的“成本价格”的那部分商品价值，指的就是商品成本。我国经济学界对成本的认识是指企业在生产经营过程中所消耗的各种经济资源的价值。 我们可以将成本的经济实质概括为：“企业在生产经营过程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现，也就是企业在生产经营过程中所耗费的资金的总和。2成本在经济管理活动中有重要的作用：1.是补偿生产耗费的尺度；2.是制定产品价格的基础；3.是进行经营决策的依据；4.是考核经营成果、评价企业经营管理水平的重要手段。成本对企业利润的实现起
3、着至关重要的作用，它严重制约着企业获得更多的利润，因此对成本实施有效的控制是每个明智的经营者都必须要做的事情。3成本控制是指企业在其生产经营活动中，根据一定的标准，对成本形成的全过程进行指导、限制和监督，并采取有效措施及时纠正脱离标准的偏差，使实际成本的各种支出被控制在规定的标准之内，以保证达到降低企业成本的目标的管理活动。4（一）（一） 成本控制的作用成本控制的作用成本控制作为一项应用会计资料和会计技术对各项成本实行系统管理的一种管理活动，其作用主要体现在以下几个方面。 1.有效的成本控制是降低企业成本、增加盈利、提高经济效益的主要途径。在销售收入等其他指标不变的情况下，对成本实施有效控制，
4、努力降低不必要的消耗，实现成本预期控制的目的，可以增加企业盈利、提高经济效益。 2.有效的成本控制，是指导企业生产经营活动，进行生产经营决策的重要依据。企业生产经营过程中所遇到的预测、决策问题，无不和成本有关。例如产品价格决策、订货决策、销售决策以及投资决策等等，都需要以成本资料作为分析的基础。所以，如果没有真实、全面、及时的成本资料，要对生产经营过程中的各项活动做出恰当的决策是很困难，甚至是不可能的，而成本控制系统中重要的一部分就是建立良好的成本信息反馈制度。第 2 页3.有效的成本控制，是改进企业经营管理，完善经济责任的重要途径。成本控制的一个重要内容就是建立成本控制中心，严格划分经济责任
5、，使各项成本指标层层分解，具体落实到各个部门、车间、班组及个人，使每个责任者对在降低成本中所应承担的责任、目标有明确的认识，使各项措施真正得到贯彻执行。通过对各个单位进行成本的考核与评价，促使企业提高经营管理水平，降低成本，完善企业的控制制度。（二）（二） 我国企业成本控制中的不足我国企业成本控制中的不足在当前经济环境下，各经营者都深知成本控制的重要性，也都努力采取各种措施控制成本，以成本控制促进效益的增长。更是有不少企业从国外引进了先进的管理技术，对成本进行的控制也有一定的实效。但是，从整体上来看，我国企业的成本控制还存在着许多不足。 1.对成本概念理解的狭隘性 提及成本，人们就会想到生产车
6、间的机器、材料、人工等等，这说明企业往往比较重视生产领域产品成本的控制，而忽视其他领域诸如开发、设计、供应、服务、销售等环节的成本控制。有的企业经营者单单只是从一名具体的（车间）生产者的角度看待成本，缺乏全局观与整体感，没有从整个企业的高度出发来看待成本。事实上，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业总费用中的比重将呈现出下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等活动产生的成本将不断上升，其数额甚至将远远超过生产成本。若经营者的成本概念还仅仅停留在某一个具体的领域，则企业的发展必将落后于时代，无法在日益激烈的市场竞争中立足。要用发展的目光看待成本。2.对成本控制理解的局限性长
7、期以来，人们的认识存在一种误差，认为成本的控制是财务人员的事情，与他人无关。导致懂成本的不懂技术，懂技术的不懂成本，从而造成一些有效的控制方法（如作业成本法等）不能有效使用，因此造成材料利用率低、设备效用差、技术及产品的储备不足、价值转移和价值增值过程中的无用环节及资源浪费过多等现象，而这种状况必然导致成本居高不下。而且经营者经常将成本控制简单地理解为降低成本，只要成本降低就是成本控制有效，没有把成本与产品的功能效用及顾客的需求结合起来考虑。事实上，有时成本的增加并不一定降低利润，成本的降低也并不一定增加利润，两者之间并没有必然的联系。要以联系的思维对待成本控制。 3.注重事中的控制及事后的检
8、查，忽视事前的控制。 在人们的观念中，成本只有在发生时才能进行有效的控制，在成本发生后才能进行精确的检查，所以，成本控制的大部分措施都是针对生产过程，很少有针对产品投产前的成本进行控制的。事实上，产品成本的大部分是在设计阶段就被决定了的（这一点将在下面的产品设计成本控制中论述） 。所以，从产品的设计直至销售都应该有严格的成本第 3 页控制制度。要以全面的方式进行成本控制。总之，企业经营者应以全面的、联系的、发展的眼光看待成本及成本控制。同时，形成企业内部全面的、全员的成本控制系统。因为企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动与活劳动的耗费，成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项活动共同作用
9、的结果。因此，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。企业的决策层决定和影响着企业成本形成的基础条件，工程技术人员和生产工人影响着产品设计和生产成本的耗费水平，供应、销售部门人员的业务活动影响着材料物资的采购成本和产品销售费用水平。也就是说企业成本的发生与各阶层、各部门、各员工的活动相关，与产品生产的各环节相关，应将全体员工、特别是对成本发生负有责任的员工视为成本控制的主体。让每一名管理人员和每一名职工认识到成本控制的重要性，使成本控制成为员工自觉的行动，贯彻到企业经营的各个环节，在企业内部形成全面的、全员的成本控制系统。5二、目标成本控制的层次性控制二、目标成本
10、控制的层次性控制（一）（一） 对目标成本的层次性理解对目标成本的层次性理解 企业在生产经营的每一个环节都有成本的发生。在成本控制系统中，对各级成本的发生都应进行有效地控制，因此在每个层面都应该有相应的目标成本控制，即目标成本应层层分解，环环相扣。对目标成本既要从整体把握，又要从局部分析。具体到生产型企业中，目标成本就可分解为决策层目标成本、分厂目标成本、车间目标成本、小组目标成本等等。对集团型的大企业也是如此，目标成本也可分为集团总体目标成本、各分公司目标成本及各具体职能部门的目标成本等等。 （二）（二） 决策层成本控制的重要性决策层成本控制的重要性 决策层成本控制是企业整个成本控制系统的最高
11、层次，具有全局性和前瞻性。企业要进行有效的成本控制就必须要有明确的目标和方向，这正是决策层成本控制的主要功能之一。只有首先明确了控制的目标，企业才能从各方面努力去达到此目标。而且只有合理确定了决策层的目标，成本的各项指标才能顺利分解到各下级层面，企业也才能逐层连续地进行成本控制。所以，决策层成本控制是整个企业成本控制系统的重中之重。 （三）（三） 决策层成本控制的方法决策层成本控制的方法 决策层的成本控制只是一个前瞻性的预计指标，具有计划性，而计划的东西不一定完全与事实相符，在具体的生产经营过程中，必定会有各种与预料中并不完全相同的情况出现。因此，决策层的成本目标应是一个可变的指标，有一定的活
12、动余地，具有弹性。其控制也不应仅仅是制定一个固定的指标，而是应该确定合理的可容忍成本底线、合理的变动区间，并采取各种措施努力使成本数值落于此变动区间内。1.确定合理的总成本底线。 因为决策层成本控制的指标不是一个确定的数值，而是一个可变动的数值范围。所第 4 页以必须首先确定一个决策层所能容忍的总成本最高限额。企业应该在进行充分的市场调查之后，合理预计产品价格，确定产品的利润，在此基础上确定产品的总成本，并由此划定使自己获得最低利润的总成本底线。在确定总成本底线的过程中，对各种信息的准确性、及时性要求很高，这就需要如下所述的信息反馈机制。决策层应该以本行业其他企业的情况以及本企业同期的水平等，
13、合理确定产品预计售价以及产品的利润，定价策略应该做到使企业产品既具有强大的竞争力，又能为企业生存和发展带来足够的利润。 2.确定合理的成本区间 由于决策层面的成本控制所制定的目标是一个可变动的数值范围，因此在确定总成本底线后，就应该确定数值的变动范围，即成本区间。决策层应该在对企业的具体生产经营过程进行详细的分析、研究之后，得出生产产品所需的最低成本，即成本的最低值，此最低值的得出应该有充分的依据，是在现有的生产经营条件下能够达到的，而不是决策层的主观愿望。在成本的最高限额即总成本底线与成本的最低数值之间的差额就是合理的成本区间。企业最终生产经营所产生的总成本应该位于成本区间之内，这样也有利于
14、有效地实施激励措施。 3.决策层成本控制的明细化 决策层首先确定的是总成本的范围，然而对于一个企业整体来说，仅仅只有总成本是远远不够的，还应该将总成本指标明细化，即将总成本指标分解到具体的各个分厂、车间。明细化的过程应该在确定总成本及成本区间的过程中同时进行。在分析、研究生产经营的各环节的过程中，各层面（分厂、车间）的成本资料也会逐步汇集，决策层在得到各层面的成本资料后，应将总成本及成本区间逐层分解到各下级层面，使得各下级层面也有自己的成本区间，对成本目标进行明细化，使得决策层的成本控制能够顺利进行。 4.建立健全信息反馈机制 如上所述，确定决策层所能容忍的最高成本限额，确定合理的成本区间，都
15、是在进行充分的调查，获得相关可靠的信息之后做出的。企业只有建立并不断完善相应的信息反馈机制，不断获取最新的可靠的信息，才能做出正确的判断，制定出合理的标准，对成本实施有效的控制。由于企业的每个层面都必须进行相应的成本控制，信息机制也就必须在企业的各个层面、生产经营活动的各个环节发挥作用，并明确相应的责任人，这样才能获得足够全面、有用的信息，便于决策。 5.定期进行合理调整 任何标准都不是一成不变的。在获得及时的有效的信息之后，企业应该根据行业情况及企业本身情况的变化，及时调整自己的成本底线与成本区间，适应最新环境。既使企业的利润不受太大的影响，也能使成本目标能够达到，这样更能达到决策层成本控制
16、的作用，还能使目标成本更有激励功效。只有不断了解变化，及时调整，使企业在不断第 5 页发展、瞬息万变的社会经济环境中不断改进自身，努力去适应环境，利用环境，才能获得最大的利润。 6.建立有效的激励机制 决策层既然已经合理确定了各层面的成本控制目标，就应该采取一定的措施，使其贯彻实施到具体的每一个人。有效的激励措施就显得尤其重要。要使激励措施行之有效，必须满足公开、公平、合理的要求。激励的目标要明确，措施要具体化、明细化、数量化，要让所有员工心中有数，奖惩措施的实施要公开、及时。总之，要使激励机制深入人心，使其发挥应有的作用。每个经营者都可根据本行业、本企业的具体情况制定合适的措施。（四）（四） 其他层面的成本控制其他层面的成本控制 在决策层将成本目标分解到各下级层面之后，各下级层面应迅速将所分得的成本目标进一步明细化、具体化，并尽量具体到每个责任人。对各不同层面的负责人来说，在自己所处的层面上也可以确定相应的可容忍成本底线及合理的成本区间，对自己所负责的总体情况要有明确及时的信息收集程序，同时也应该制定适合本层面情况的激励措施。各下级
