柯达与佳能的核心能力

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1、搜集资料：容淑英、何颖萱、王莹、李虹飞 整理资料：林梦源、温佳怡 制作ppt：杨健敏、林海欣 演讲：冯文杰、杨健敏,柯达与佳能的核心能力 与改善策略分析,柯达公司 柯达的核心能力 柯达的改善策略 佳能公司 佳能的核心能力 佳能的改善策略,目录,柯达公司,伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称为柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。 新旧图标对比 公司2002年的全球营业额达128亿美元，其中一半以上都来自美国以外的市场。柯达全球员工总数约七万人，其中三万九千人在美国。公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地，向全

2、世界几乎每一个国家销售种类众多的影像产品。 2011年10月传出提交破产保护申请的消息，造成股价暴跌；2012年1月，柯达公司因股价低迷面临摘牌退市的危机，美国柯达公司及其美国子公司已经正式依据美国破产法第十一章提出破产保护申请，以求度过多年销售下滑所致的资产流动性危机。,柯达的核心能力,（一）在产品方面：“人人都会用” 1888年，柯达打出了第一个广告，画面上一只手举着一架柯达相机，旁边是伊斯曼写的自信而自豪的承诺：“你压下按纽，其余由我负责。”柯达上市，一举获得成功。“人人都会用”这一思想贯彻了整个柯达的经营历程，如何方便消费者使用相机一直是柯达公司孜孜以求的目标。 1973年，超小型匣式

3、柯达相机诞生，这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片画面清晰。这种相机上市后仅3个月在美国一地就销售了100多万架，全世界销量达1000万架；在台湾，柯达相机的家庭普及率猛增到40%。人们亲眼地称它为“傻瓜相机”。,（三）、品牌方面：名字值干金,柯达的成功离不开它强有力的品牌“柯达”。 柯达建立品牌忠诚的努力之一是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。 柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词：简单、家庭。“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起每一刻”，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享

4、受快乐时光与“柯达”这一名字联系在了一起。 消费者对柯达的忠诚还来自柯达面临逆境时仍把消费者利益放在首位。,（四）、竞争方面：不惜代价,从50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻，柯达不借一切代价进行反攻，才使得霸主宝座不致被人夺走。 在第23届洛杉矶奥运会前夕，富士主动出击，积极申请参加赞助，奥运会上富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。 面临竞争，柯达的作法之一是：以眼还眼，以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。结果6年

5、间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。 广告宣传也是柯达竞争的一个重要手段。柯达为了与富土竞争，在广告上投入了大量金钱。在富士准备投入大量资金促进海外销售时，柯达投入3倍于富士的资金用于在日本做广告。柯达不借重金在日本众多大城市中设置了价值100万美元的当时日本最高的巨型路标。,（二）、定价方面：“牺牲打”策略,柯达在定价中采用独特的“牺牲打”策略，取得了巨大的成功。 1964年，柯达推出“立即自动”相机之后，定价相当低， 8种机型中，有一半在50美元以下。更出人意料的是：在柯达相机备受欢迎，销售直线上升之际，柯达公司宣布：“柯达相机，人人可以仿造。”柯达将10年的研究

6、成果公之于众。于是在大家争相生产“立即自动”相机之时，柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场。“迷你型”相机上市后，柯达又以同样的方法，降低价格，使“ 人人都买得起”，结果柯达的胶卷、照相机及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发拼力使出密集式供应的老方法，富士、樱花不借血本降价，但总敌不过柯达胶卷的销售量。,柯达的战略转型,一、全面进入中国 1998年，面对负债和亏损计百亿元，一触即溃的中国感光业，中央政府的 态度是，如果要合资就要进行全行业合资。但当时富士似乎无意接下这么大的烂 摊子。最终，柯达公司冒险一搏，与中国政府达成了全行业合资

7、计划(俗称98协议)。根据协议，柯达答应在数年内在中国投资逾12亿美元用于整合包括厦门福达，汕头公元等在内的6家国营感光企业，在中国建立影像产品的生产和研发基地。从此柯达开始全面进入中国市场。,二、宣布数码转型,柯达于2003年9月26日宣布接下来四年将放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。具体包括： 不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。 公司重组。 向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与富士、惠普、施乐、佳能和爱普生等在数字业务领域展开正面较量。 坚持其胶卷特许经营业务，积极开展私有品牌胶卷经营业务。 通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案。 在中国市场，传统业务

8、与数字业务两者兼顾，建设一个柯达全球生产中心，主要业务为组装核心型号的数字相机，同时开始零部件的本地化生产工作和数字冲印；柯达传统的民用影像业务部门继续扩大中西部和二级城市的市场占有率，实现由“影像”到“影像+零售服务”的战略转型。 实现“双 R(全面解决方案和全面满意度)和“双E”(延伸和扩张)的战略规划，加强终端输出。 继9月份转型战略出台后，在11月20日召开的纽约西部投资人大会上，柯达CFO布鲁斯特宣布了柯达新战略的要点，其中包括：1整顿传统业务管理以扩大现金收入；2.力口速发展公司已有数字图像产品和服务；3严格聚焦的收购行为填补已有业务的不足，并加速进入紧密关联的图像市场；4在诸如电

9、子显示和喷墨打印领域发掘长期增长机会。,三、联手乐凯又提前终止协议,2003年lO月23日，乐凯和柯达向外界宣布组建战略联盟的消息。柯达与乐凯签订了一个20年的合作协议。具体合作内容主要包括：柯达公司以4500万美元现金出资和提供一套用于彩色产品生产的乳剂生产线和相关的生产技术，换取中国乐凯胶片集团公司持有的乐凯胶片20的股份。柯达同时承诺：乐凯将继续生产和销售乐凯品牌的产品，而且柯达在获得20股权后不吸纳市场流通股。但合作仅仅持续了四年，2007年11月12日，柯达和乐凯对2003年10月签署的协议进行了一轮新的修订，柯达以3700万美元低价将其当年以昂贵代价买下的乐凯股权全部出售给一内地企

10、业，从而彻底退出乐凯。,四、做大图文影像业务,2002年柯达完成了对一家公司的并购，使其成为柯达完全拥有的子公司，专门从事宽幅喷墨打印业务。2004年柯达扩展了其图形通信业务，成为以前合资的两家公司的唯一拥有者。后者改名为KodakVersamark,Inc.。随着图形通信业务的持续增长，柯达成为图形通信市场的领先产品和服务提供商、前合资企业柯达宝丽光图像公司的唯一所有者；还收购了全球商业打印机采用的印前及工作流系统的首要供应商Creo InC。柯达还推出用于印刷行业的新产品,五、调整最高领导层,2005年5月11日，柯达宣布CEO邓凯达将在6月1日退休，并于2006年1月再从董事长位子上退下

11、，接替他的是2年前刚进入柯达的彭安东。同时，在柯达最高管理层安排上，柯达紧锣密鼓地进行了人员更换。 2005年1月，柯达任命了新的CTO-William Lloyd，这位在惠普工作了31年的技术专家，被外界冠为“数字CTO的称号。2006年10月3日，柯达任命美国康尼格拉食品公司(美国第三大食品公司)的富兰克斯科拉斯奇为新任首席财务官。富兰克原是美国康尼格拉食品公司的财务长兼常务副总裁。 2007年9月24日，柯达宣布任命方熙为柯达首席运营官，将负责柯达最主要的两个数码业务，数码图文影像业务和数码消费影像业务。,六、调整组织体系,2003年前，柯达把公司所有业务分成四大块：摄影集团包括胶卷，相

12、纸，簪冲洗药水，数码相机，自动相站等；医疗影像集团；商业打印集团；组件集团包括OLED等；2004年到2005年，柯达重新划分公司所有业务成：数码及胶卷影像集团负责所有数码和传统的消费、专业和娱乐影像业务；医疗影像集团；商业打印集团：图文沟通集团，其他业务集团包括OLED，CIS等；2006年，柯达再次调整组织体系，把公司所有业务重新划分成：消费数码 影像集团负责所有的数码影像及输出设备如相纸等业务；胶卷及化学冲印系统 集团负责所有的传统业务；图文沟通集团原来的商业打印集团并入此集团；医疗集团；其他集团包括显示器，家用喷墨业务等；,七、外包数码相机业务,2006年8月2日柯达宣布了一项惊人的决

13、定：柯达与新加坡的伟创力国际有限公司达成一项合作协议：伟创力不仅将为柯达制造和储运柯达民用数码相机，同时也将负责某些数码相机的设计和开发工作。根据该协议，柯达将分拆其全部数码相机制造所需业务给伟创力，被分拆的业务包括装配、生产和测试。伟创力还将管理柯达数码相机的运营和物流服务。柯达不再生产数码相机，但将继续掌管其高级别领域的系统设计、产品外形及观感、用户体验，及其在数码相机领域的高级研发工作。此外，柯达将保留知识产权资产。,八、出售医疗集团,柯达公司在2007年1月宣布，将以255亿美元出售柯达医疗影像集团给加拿大Onex公司。出售交易包括主要从事医疗影像产品生产的生产运营部门，以及位于纽约州

14、罗切斯特的一幢办公 楼。医疗集团在华员工大约近千人，医疗集团在华所有人员、厦门工厂等都将转交给Onex。根据目前信息，包括其上海研发中心、技术创新中心也将一并对外出售。,九、进入消费喷墨业务,柯达在2007年宣布挑战昂贵的喷墨打印技术，推出革新性的柯达易享全能一体喷墨打印机，通过使用优质颜料型墨水，能经济地打印出清晰明快的文档和具有柯达冲印机品质的照片。柯达在纽约发布的这三款新型喷墨多功能一体机，集打印、扫描和复印文档、网页和图片功能，客户群主要面向家庭市场，售价在150美元到300美元之间，比市场上的同类产品高50美元左右。虽然机器售价较高，但其所使用的墨盒却比目前主流墨盒价格低一半,黑白墨

15、盒售价仅10美元，彩色墨盒售价也仅15美元。,佳能公司,佳能是全球领先的生产影像与信息产品的综合集团，自1937年成立以来，经过多年不懈的努力，佳能已将自己的业务全球化并扩展到各个领域。目前，佳能的产品系列共分布于三大领域：个人产品、办公设备和工业设备，主要产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等。 佳能总部位于日本东京，并在美洲、欧洲、亚洲及日本设有4大区域性销售总部，在世界各地拥有子公司200家，雇员超过10万人。,佳能的核心能力,（一）业务结构 佳能公司的业务结构类似于“轮辐”，各产品部门从冲头处辐射出来，同时有通过研究与开发、

16、生产和营销方面的全球化机制结合在一起。虽然各部门都有相对独立的市场，但总部的职能机制和资源可通过短期、临时性的特别工作组来实现共享，这又使得所有部门都能对某项共同感兴趣的决策进行充分的、经常性的信息交流。这不仅使公司个产品部门在全球范围内进行协调成为可能，同时，也允许在国内营销组织内部实施销售和渠道策略的地区合作。,（二）收集和传播信息,佳能公司的总部在收集和传播有助于各部门交流信息的方面起了重要的作用。一切海内外和子公司的各有用资料在东京准备好，然后由总部传送到各地。定期的会晤也大大降低了因分散的、隐蔽的隔阂的加大而带来的风险。佳能公司的企业文化同样比较适合于具有核心资源的矩阵结构，它统一、

17、协调的企业文化为寻找联系和有效地实现它创造了一个重要条件。它符合一种观念：核心竞争力可以应用于许多不同的业务，同时在整个公司范围内仍然作为一个整体。通过维持总部中心的运转，组织能从局部的实验获利并增加经验。还同时促进了在那些新的业务组合和新定义的业务单位中核心竞争力的开发和利用。,（三）研发新产品,靠照相机起家的佳能在光学领域拥有非常核心的技术，而佳能涉足的领域恰恰是“光学技术”的交汇点。佳能在照相机行业里是靠技术创新起家的。注重新产品的研发是佳能成功的原因之一，注重专利技术是佳能竞争制胜的利器。 佳能成功的原因：公司前一个产品成熟的基础上开发新产品; 开拓了新的领域; 依赖前次积累的资金; 秉承了以前的制造能力; 借助了以前的营销渠道。,