第二章-计划职能

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1、第二章 计划职能,第一节 计划概述 第二节 计划制定的程序 第三节 计划工作的基础 第四节 战略性计划 第五节 计划编制的方法 第六节 决策和预测 【案例应用】杰拉尔德班瑟发动了一场“可乐之战”,第二章 计划职能,与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。杰克韦尔奇（通用电气公司CEO）,【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事,30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。,如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。,松下电器工业公

2、司的故事,松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。,在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。,8,经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。松下

3、公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。,松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？,一、计划的定义计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。,第一节 计划概述,计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。,12,计划目标 和如何实 现目标,

4、什么样的组织 结构,要什么样的员工 哪些部门需要,怎样最有效地领 导和指导员工,提供控制标准,进一步解决,这使我们知道,员工的特点关系到 采用何种领导方式,为了确保计划取得成功,计划领先于其他管理职能,13,做什么 What to do it ? 为什么做 Why to do it ? 何时做 When to do it ? 何地做 Where to do it ? 谁去做 Who to do it ? 怎么做 How to do it ?,计划的任务- 5W1H,14,二 、计划制定的原则 计划的制定遵循SMART原则。 Specific：具体 对于大的计划，要分阶段、分步骤，准确分析执行过

5、程中的环境、影响因素等，做出周密的对策和行动方案。 Measurable：可衡量 计划的阶段目标结果要可衡量，让执行者明确，以便掌握和控制工作进度、检查、跟踪考核。 Achievable：可实现 计划必须是可以实现的，可操作的，不切实际的计划不仅浪费做计划花的时间和精力，还会引起员工抱怨，影响执行，达不到目的，形如空文。,15,Result-Oriented：结果导向 所有的计划都是因一定的目的、目标而定，目标是终点，计划就是设计要达到终点所必须经过的历程。 Time-based：时间限制 企业根据自己的发展设定了目标，我们的工作就要围绕这个目标在规定的时限内去完成。计划要具体地体现工作进度，

6、以便在预期时间完成任务。,16,三、计划的类型计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。,18,按计划的形式分类按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、 战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。,程序,规则,20,1、宗旨（purpose）即社会对该组织的基本要求。表明组织是干什么的，应该干什么。 2、目标（Objective）是在充分理解组织宗旨的条件下建立起来的，它具体规定了组织及其各个部门的经

7、营管理活动在一定时期要达到的具体成果。,21,3、战略(Strategy):战略是为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。4、政策（policy）:政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。政策是人们思考问题的指南 。,22,5、程序（Procedure）:程序是一种计划它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。它也是一种工作步骤，目的是减轻主管人员的负担，提高工作效率。程序是行动的指南 。6、规则(Rule):它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。,23,7、规划（Pr

8、ogramme）:规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。 8、预算(Budget):预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。它也可称之为“数字化“的计划。,24,按职能分类可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。,企业所从事的活动,、按战略制定者层次分类 1）战略计划为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 2）战术计划在战略计划基础上，制定与组织的特定部门相关的特定目标与计划。 3）作业计划特定部门或个人的具体行动计划。,

9、按时间跨度分类 按时间跨度可将计划分为短期计划（Sort-term plans）、长期计划（Long-term plans）以及中期计划（Middle-term plans）。,27,按明确性分类按明确性可将计划分为具体计划（Specific plans）与指导性计划（Directional plans）。,具体计划,指导性计划,南昌大学,省委党校,江西师大,洪都大道,29,任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。,第二节 计划工作的程序,30,1估量机会。是对

10、将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步的探讨。虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。,31,其内容包括：,对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。,32,2确定目标计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。,33,3确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件（假设条件），即

11、计划实施时的预期环境，并使计划制定人员对此取得共识。,34,4拟定备选方案。完成某一项任务总会有很多方法，即每一项行动都有异途存在，这就是“异途原理”。在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。,35,5评价各种备选的方案。计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素, 比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。,36,6选择方案。这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。,37,7拟定辅助计划。辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。

12、如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。,38,8编制预算使计划数量化。计划工作的最后一步是将计划转化为预算, 使之数字化。预算实质上是资源分配计划。,39,一、日益重要的战略思维20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。,第三节 战略性计划,，,40,面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划

13、显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。,41,二、战略计划的基本过程,战略计划过程的六个主要步骤： 确定组织使命与目标； 组织外部环境分析； 组织内部条件分析； SWOT分析和战略形成； 战略实施； 战略控制。,42,战略计划过程,1. 确定组织使命与目标,确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。,44,建立主要目标在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。例如，通用电

14、气公司正是在杰克韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。,世界著名公司企业使命和目标列表,2.外部环境分析,分析组织外部环境组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境（政治、社会文化、经济环境、技术环境、自然环境）与任务环境。,47,目前对外部任务环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔 波特（Michael Porter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。,影响行业竞争的5种力量,五种力量模型,行业内的竞争对手数量。 潜在

15、入侵者的威胁。 购买者的力量。 供应商的力量。 替代产品的威胁。,50,3.组织内部环境分析,组织结构分析。 企业文化分析。 资源条件分析。,4.SWOT分析与战略形成,在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（strength, S）和劣势（weakness, W）、环境中的机会（environmental opportunities, O）和威胁（threats, T）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。,SWOT分析 对组织内部环境的优势与劣势，以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认。,公司层次战略 对组织成

16、长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。,业务层次战略 利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。,职能层次战略 改善组织部门创造价值的能力的计划。,计划与战略图示,53,某企业的分析 优势（）：电工产品系列齐全，低中高档系列产品都有，新产品市场价格操作体系没有乱。 劣势（）：新产品品牌没有名气，消费者、经销商接受需要时间；公司市场操作方式不够灵活；公司产品质量不够稳定；渠道服务能力不够，对终端渠道掌控不利；营销人员信心不足，和公司缺乏沟通；公司急于从市场获利，没有考虑长远发展；产品不配套，不利于工程开发。 机会（）：整体建筑业还处在稳步上升期，市场需求大。有一些电工产品从年起开始在湖北走下坡路，利于我们抢夺它们的市场份额。除国际电工外，没有其它强势品牌。 威胁（）：电工产品竞争日益激烈，龙胜、利尔、捷鹰、豪田迅速渗透市场，大做宣传广告；电工产品老大，如飞雕、泰力为维护老大地位，开始使出价格战。劣势改善点：建立高效、完善的营销队伍及管理制度，开发新系列产品，加强质量的把关，实行更灵活的市场操作方法。,