erp的发展史

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1、ERP 的发展史一、企业管理理论的发展过程： 40 年代：为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，当时计算机系统还 没有出现。60 年代的时段式 MRP：随着计算机系统的发展，使得短时间内对 大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，提出了 MRP 理 论，作为一种库存订货计划MRP（Material Requirements Planning），即 物料需求计划阶段，或称基本 MRP 阶段。70 年代的闭环 MRP：随着人们认识 的加深及计算机系统的进一步普及，MRP 的理论范畴也得到了发展，为解决采 购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划月以 及采购作

2、业计划理论，作为一种生产计划与控制系统闭环 MRP 阶段 （Closed-loop MRP）。在这两个阶段，出现了丰田生产方式（看板管理）、 TQC（全面质量管理）、JIT（准时制生产）以及数控机床等支撑技术。80 年 代的 MRP：随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享， MRP 的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、 工程技术等为一体的子系统，发展了 MRP理论，作为一种企业经营生产管理 信息系统MRP阶段。这一阶段的代表技术是 CIMS（计算机集成制造系统） 。进入 90 年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步 扩大，80 年代

3、 MRP主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展 成为 90 年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resources Planning 企业资源计划）随之产生。ERP 是由美国加特纳公司 （Gartner Group Inc.）在 90 年代初期首先提出的，当时的解释是根据计算机 技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋 势和变革。随着人们认识的不断深入，ERP 已经被赋予了更深的内涵。它强调 供应链的管理。除了传统 MRP系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了 分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备

4、管理、决策 支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方 面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能 力，从而取得更好的经济效益。现阶段：融合其他现代管理思想和技术，面向 全球市场，建设“国际优秀制造业”（World Class Manufacturing Excellence）。 这一阶段倡导的观念的是精益生产、约束理论（TOC）、先进制造技术、敏捷 制造以及现在热门的 Internet/Intranet 技术。由此可见，企业管理理论的发展具 有以下特点： 1.它是一个供需链管理的完善过程 不论是最初的库存管理，还是后来的采购、生产、销售的管

5、理，再后来的 财务、工程技术的管理，企业外部资源的管理等等，都是针对企业供需链的管 理而不断完善的一个过程。 2.它与计算机技术的发展密切相关 这些企业管理思想的整个发展过程与计算机的发展息息相关，而且越来越 紧密。计算机技术成了实现它们的必要工具，计算机软件是它们的主要载体。 3.它经历了一个相当漫长的时期 整个理论的发展随着经济的发展、人们认识的提高、相关技术的进步，一 步步发展起来。 二、ERP 在宏观和微观上的发展 ERP 在中国的推广与应用已经历了近 20 年风风雨雨的历程，据不完全统 计，我国目前已约有 700 家用户使用它来管理自己的企业。首先，它作为一种 先进的管理思想和工具已

6、得到了人们的普遍共识，一些企业也很快就获得了应 有的回报，虽然由于某些原因使得一些企业的应用不尽人意，但是从主流上来 说 ERP 在中国的发展加速了我国企业管理现代化的进程，使得越来越多的企业 认识到只有实现企业管理信息化、现代化，企业才有活力和竞争实力，并渴望 采用这种先进的管理模式和拥有这种先进的管理工具。 1、ERP 在宏观上的发展 ERP 最初是一种基于企业内部“供应链”的管理思 想，是在 MRPII 的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。它的基本思想是 将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，将企业内部划分成几个相互 协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、

7、服务维护、 工程技术等。在宏观方面：首先是功能的深度上，它在 MRPII 的基础上，增加 了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室/配 方管理、项目管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能，并将这 些功能都集成在企业的供应链中，原 MRPII 系统中对制造环节的管理只是 ERP 中的一个子系统，它和其它功能子系统一起把企业所有的制造场所、营销系统、 财务系统紧密结合在一起，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营 运作；它还能帮助企业实现“多品种小批量生产”和“大批量生产”两种情况或多种 情况并存的混合型生产方式，满足企业多角化经营的需求；它的财务系统也不

8、 断地收到来自所有业务过程、分析系统和交叉功能子系统的触发信息，去监控 整个业务过程，快速作出决策；再有就是它还具有决策分析功能，诸如决策、 产品、融资投资、风险、企业合并、收购等。在企业级的范围内为企业提供了 对质量控制、适应变化、客户满意度、效绩等关键问题的实时分析能力。这样， 企业就超越了以物料需求为核心的生产经营管理范畴，能够更有效地安排自己 的产、供、销，人、财、物，实现以客户为中心的经营战略。其次是在管理的 广度方面，ERP 已打破了 MRPII 只局限在传统制造业的格局，并把它的触角伸 向各行各业，如金融业、高科技产业、通信业、零售业等，从而使 ERP 的应用 范围大大地扩展，并

9、逐渐形成了针对于某种行业的解决方案。这是由于不论一 个 ERP 软件的功能多么齐全，都无法覆盖所有行业中的特殊需求，即除了较为 公用的需求，如采购、库存、计划、生产、质检、人事、财务等之外，还有一些与众不同的特殊需求，例如石油天然气行业中的勘探与开采、土地使用与租 赁、石油/天然气在运输途中其体积随温度、压力等因素变化而变化的测量、换 算以及损益值的计算等等；电力行业中的输配电、系统切换后的现场处理、电 表的抄费计价；零售业中的补货、变价、促销等等，这些都需要有特殊的功能 来解决和管理，从而需要有一套针对该行业的解决方案。为此，著名的德国 ERP 供应商 SAP 公司除了传统的制造业解决方案外

10、，还与各个行业的应用专 家一道开发并推出了商业与零售业、金融业、邮电与通信业、高科技产业、能 源、公共事业、工程与建筑业等共 18 个行业的解决方案，它是以公用的财务 （包括应收、应付、总帐、合并、资产管理、成本管理、财务分析、资金管理、 获利分析、投资/融资管理等）、人事（包括薪资、差旅、工时、招聘、培训、 发展计划、人事成本等）、后勤（包括订单、采购、库存、生产、质量控制、 运输、分销等）等功能为核心，加入每一行业特殊的需求而成。有了行业的解 决方案，就可满足不同行业业务的特殊需求，为企业应用 ERP 提高管理水平提 供了更为广阔的空间。其三，从企业内部的供应链发展为全行业和跨行业的供 应

11、链。这是由于当企业面临全球化的大市场竞争环境时，任何一个企业都不可 能在所有业务上都成为世界上的佼佼者，如果全部业务都由自己来承担，它必 然面对所有相关领域的竞争对手。因此，只有联合该行业中其它上下游企业， 建立一条业务关系紧密、经济利益相连的供应链实现优势互补，才能适应社会 化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力，因此，供应链的概念就由狭义 的企业内部业务流程扩展为广义的全行业供应链及跨行业的供应链。这种供应 链或是由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企 业和部门的供应链所构成的网络，或是由市场、加工、组装环节与流通环节建 立一个相关业务间的动态企业联盟（又称虚拟公

12、司，它是指为完成向市场提供 商品或服务等任务而由多个企业相互联合所形成的一种合作组织形式，通过信 息技术把这些企业连成一个网络）来进行跨地区、跨行业经营，以更有效地向 市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。这样，ERP 的管理 范围亦相应地由企业的内部拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环 节、流通环节以及最终消费者。在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使 多个企业能在一个整体的 ERP 管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的 分散计划纳入整个供应链的计划中，从而大大增强了该供应链在大市场环境中 的整体优势，同时也使每个企业之间均可实现以最小的个别成本和转换成本来 获

13、得成本优势。例如，在供应链统一的 ERP 计划下，上下游企业可最大限度地 减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既加 快了供应链上的物流速度，又减少了各企业的库存量和资金占用。通过这种整 体供应链 ERP 管理的优化作用，来到达整个价值链的增值。 这种在整个行业中上下游的管理能够更有效地实现企业之间的供应链管理， 以此实现其业务跨行业、跨地区甚至是跨国的经营，对大市场的需求作出快速 的响应。在它的作用下，供应链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配 送、及时地交达到最终消费者手中，快速实现资本循环和价值链增值，以最大 限度地为产品市场提供完整的产品组合，缩短产品生产

14、和流通的周期，使产品 生产环节进一步向流通环节靠拢，缩短供给市场与需求市场的距离，既减少了各企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个 供应链均能紧跟市场的变化。通过这种供应链 ERP 管理的优化作用，达到整个 价值链的增值。 2、ERP 在微观上的发展在微观方面：首先是在财务功能上，ERP 已逐渐 从“帐务”型管理向“理财”型管理发展。企业要想使自己在市场上立于不败之地， 就必须在求生存的同时寻求更大的发展，而在发展过程中又必须有足够的资金 来运作。目前我国的企业普遍存在生产经营资金不足、资金调度盲目性大的问 题，如何提高资金的使用效率，有计划地调度生产经营资金，实现

15、企业财富的 最大化，保持企业以收抵支及偿还到期债务的能力、避免破产风险，使企业能 够长期、稳定的生存下去为企业发展和扩充筹集必要的资金，有效地使用资金 以实现利润或企业价值的最大化已成为企业的当务之急。 “理财”型的财务管理突破了以往只重视帐务管理的观念，首先它要考虑企 业投资者的利益，即实现股东（投资者）财富的最大化。企业要取得长远的发 展，必须在金融市场上以较低的费用成本和较低的风险有效地进行筹资，并将 企业的业务经营和管理过程直接同重要的股东利益相关联，使投资者的资本能 够实现高于其资本平均回报的增殖；其次，在日常的业务经营过程中合理安排 好企业的资金结构和资金需求量，合理调度现有资金并

16、加强资金控制，尽可能 优化和有效地配置资金，使资金管理做到及时筹措、有效投资，以保证企业能 够正常运转和稳步以及超速发展；第三，加强成本的管理、控制与获利能力的 分析。既除了要控制每种产品的成本之外，还要对每一个部门或事业部的成本 进行考核和控制，这可以通过把不同的部门划分为不同的成本中心，对这些成 本中心进行成本管理和控制，使生产和经营的成本缩减到最小，实现企业的成 本优化。同理，获利能力分析也是对不同的产品和不同的部门进行的，可使企 业实现有效的利润规划、预算控制及业绩考核等财务管理功能。用户可以按产 品/产品组、客户/客户群、地区、销售机构、分销渠道，以及它们的任意组合 灵活地从不同角度分析企业的获利情况，辅助管理决策。例如：某企业有多种 产品，可以通过对各种产品获利能力的分析来确定那种产品获利能力强，从而 在下一计划期内多生产或多进货，也可以对各种产品根据不同的地区来进行分 析，以使每种产品都准确地流向销路最好的区域，实现资源最有效的配置；第 四，企业经营运作过程中的资金管理，它是对企业在采购、销售等供应链业务 过程及贷款、证券操作等财务业务所产生的、