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1、商用销售体系 目标管理培训Objective Management Training Exclusively for Commercial Sales Dept.,课前约定 Agreement,1，按时参加 2, 积极参与 2，对事不对人 3, 手机事务 4, 注意保密,主要议题 Topics be Covered,绩效管理 个人业务目标 目标管理工具运用,绩效管理,1、绩效（ Performance ） -完成、执行某种任务或达到某项目标的行为和成果,2、绩效评估（ Performance Appraisal ） -组织的各级管理者对其下属已完成的业绩，定期、定量与定性考核与评价的过程。,3
2、、绩效管理（ Performance Management ） -对组织中全体成员从绩效目标设定、绩效考核评价、个人能力评估、制定发展计划并跟踪落实的动态管理过程。目标管理是绩效管理的重要组成部分。,绩效管理,1、关键绩效指标（ Key Performance Indicator, KPI ）,2、行动方案 （Action Plan ，KP）,3、个人业务目标 （Individual Business Objectives, IBO）,为什么进行绩效管理,将绩效和目标(公司/部门/个人）联系起来培养技能和能力, 减少差距 （gap)关注于需要优先处理的事情(priority)提高绩效,以结果为
3、导向（Result Oriented),绩效管理,人们通常会继续进行他们做的正确的事情，假如他们知道他们所做的哪些事情是正确的。人们无法提高，除非他们知道： 具体的问题是什么 期望达到的绩效是什么样的要让人们做得更好，就要让他们清晰、准确地了解： 要实现的目标是什么？与要求相比自己的差距在哪里？,为什么进行绩效管理,绩效管理,“激励人员的基本要素是:让他们知道自己某些事做的不错，因被承认和赏识而感到满意及由此产生的自尊感。”The knowledge of having done something well and satisfaction and subsequent self-estee
4、m that come from being recognized and appreciated for having done so are essential elements of human motivation.Julie Freeman, president of the international association of Business Communicators, psychologist and trainer.,绩效管理,为什么进行绩效管理,好的绩效管理系统的基本要素,定期回顾（Period review)系统的评定标准(Systematic measures)记
5、录关键信息(Essential info. Recorded)强项和弱点目标的完成员工参与确定成果衡量(Employee involved）,绩效管理,绩效管理流程,提供一个确定绩效目标、跟踪进度，并衡量成绩的基本框架提供一个职业成长和发展的基础。帮助经理和员工就工作内容、绩效目标和技能要求达成“共识”(mutual understanding)。,绩效管理,绩效管理流程,流程包括三个活动：1. 设定个人业务目标 (IBO)和目标跟踪评估 2. 评估员工的技能水平和确定需要提高的技能 3. 生成发展计划发展目标发展活动,绩效管理,3月,5月,6月,7月,8月,9月,10月 11月 12月,06
6、年业绩考核 员工能力评估 制定发展计划,2月,三季度回顾 与评估,1月,四季度（年终）回顾和评估,绩效管理流程,4月,一季度回顾 与评估,二季度回顾 与评估,2007,2006,绩效管理培训,06年目标设置,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效评估,完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理过程的全过程 事先的沟通与承诺,管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价,你可能遇到的问题： 需要深入到过细的具体事物中去，时间不够用 员工对他们的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动 员工对该做什么和应该对什么负责有异议 员工给你提供的重要信息太少 问题发现太晚无法
7、阻止它扩大 员工们反复犯同样的错误,经理主管的角色,绩效管理,掌握必要信息控制目标的进展,经理承担着公司赋予自己的目标,工作目标必须借助团队来完成,你需要与团队成员达成共识,需要将目标分解到每个人,让员工了解你对他的工作期望,经理主管的角色,绩效管理,参加业绩管理的培训课程 制订配合公司目标的业务目标、部门目标及小组目标 使员工参与确定目标及考核标准 提供及时的反馈 参与员工的季度目标回顾与沟通 评估员工业绩并给出最终结果 将业绩考核结果交人力资源部或相关管理部门,遵守时限，利用机会,经理主管的角色-需要做到：,绩效管理,员工可能遇到的问题： 不了解他们的工作是好还是不好 不知道自己有什么样的
8、权力 工作完成得很好时没有得到认可 没有机会学习新的技能 自己不能做任何简单的决策 缺乏完成工作所需要的资源等等,员工的角色,绩效管理,自我 实现,尊重需要,与人交往的需要,安全的需要,衣食住行的需要,提高绩效增强竞争力 绩效帮助他认识自己,希望自己的成绩得到领导的认可与尊重,不了解绩效可能会引起焦虑和不安,员工的角色,绩效管理,参加业绩管理培训或者研讨 了解组织的方向与目标 积极参与制订目标与提高计划 主动寻求业绩反馈 积极参与业绩讨论,提升业绩, 提高技能,员工的角色-需要做到：,绩效管理,人力资源部的角色-需要做到： 保证员工接受到业绩管理培训 解答业绩管理中所遇到的问题 指导员工制订个
9、人目标和提高计划 指导经理与主管怎样进行中期与年终的业绩讨论 跟踪整个业绩考核程序的有效进行,培训和指导,绩效管理,绩效管理,目标管理,商用06-07年发展策略,商用年度目标,部门目标,分支部门的目标,个人业务目标,组织的绩效,各大业务部门绩效,各分支部门的绩效,每个职位的绩效,个人业务目标,燃气渠道/设计院/大客户,US$ 7 M,北京/上海/江浙,江苏/杭州/无锡,张三/李四,个人业务目标,个人业务目标是：今年重点的关键任务；在年初的时候由经理和员工共同设定；从上至下分解的过程集中在工作职位，而不是员工本人谁来制定目标（经理/员工？),个人业务目标,个人业务目标不是：仅仅为销售额对员工现有
10、工作职责的汇总员工唯一要做的事情,个人业务目标,范围和平衡目标不应该都定得过高（但是有些应该是）不是所有个人业务目标都应该过大（但有些可以）不是所有个人业务目标都应完全超出员工的基本职责范围（但有些可以）,个人业务目标,设定目标的考虑因素服从于公司发展战略、部门年度目标职位描述制定或改进新流程 / 规定当前职责的变动或提升部门指标的提高（费用降低、时间限制等）解决问题（比如燃气渠道/设计院等） 执行一个新的_（程序、政策、系统、流程，等等）,个人业务目标,目标的分类业绩目标：渠道销售额/整体销售额/坏帐损失等管理目标：设计院推广/渠道开发/费用控制/管理团队等,个人业务目标,经过精心制订、易于
11、理解的个人业务目标符合 SMART 标准 Specific具体 Measurable可衡量 Attainable可实现 Relevant具有相关性 Time-bound具有时限,个人业务目标,Specific具体避免含混不清无论是谁来看这个个人业务目标，都清楚明了比如：到7月底，A类设计师发展到27个，B类发展到90个；年度销售额达到1600万RMB（含税）,个人业务目标,Measurable可衡量对目标实现与否没有疑义并非总是可以量化比如：年内签定至少2家KA连锁协议，且每家成交额不少于50万,个人业务目标,Attainable可实现员工具有实现目标的技能和能力通过努力可以完成的，具有挑战性
12、资源和时间允许；没有其它因素的干扰,个人业务目标,Relevant相关性个人业务目标和员工的职责范围明显相关和/或个人业务目标和部门或公司的目标相关,个人业务目标,应该设定实现个人业务目标的日期尽量不要让所有的个人业务目标都在年终完成设计季度目标,Time-bound时限性,质 量,成 本,时 限,数 量,类 型 举 例 （指标&标准）,市场部：3次主题推广活动（需考虑新品推广配合，提前规划方案） 业务拓展部：完成出口和OEM销售目标285万美金 人力资源部：2006年11月前，完成4期120人次绩效管理培训。,分公司财务：确保2006年12月底前应收帐函证率达到98%以上 质保部：CI参与率
13、达到40%，赢得1次美国总部CI大奖 APCOM：Scrap per element单件报废降低到RMB 0.10,家用电热水器研发部：完成成本降低项目4个，金额 0.3M 生产部：年度生产部较之05年完成降费150万 设备部：厂房维护费用全年节约不少于*万元RMB,总裁办：办公室改造在7月份之前完成 人力资源部：中层管理人员招聘周期控制在60天之内 MIS部：8月底前完成机房改建，12月底前完成所有数据库新的同步备份功能,个人业务目标,个人业务目标,小组讨论1：目标1：南京港华年度销售额不少于150万RMB目标2：6月底前完成KA渠道客户介绍手册目标3：上海KA渠道销售额全年不少于400万R
14、MB目标4：06年底客户非常满意度达到48%（1季度 45%,2季度46%，3季度47%，4季度48%）,个人业务目标,小组讨论2：目标1：全年组织参加不少于3次的行业知名展览会目标2： 在6月30日前分析合并两个仓库的影响。目标3：找到燃气渠道关键人，并且推荐至少3个相关公司洽谈。达成合作模式的统一。请关键人物到南京参观。目标4：提高部门的士气。,个人业务目标,如何设定目标权重,根据重要性，而不是时间性管理人员 VS 业务人员,个人业务目标,行动方案与目标,1，行动方案需要严格支持目标 2，行动方案同样要符合SMART原则 3，行动方案之间具有关联性，建议以月为衡量 3，行动方案应该作为季度
15、回顾的重要组成部分,个人业务目标,小组讨论1：,行动方案1：1季度通过拜访燃气公司或燃气渠道销售（工程）公司，了解燃气渠道内部的相关权威人士，并经过筛选选定公司燃气渠道顾问的人选。在燃气设计院（公司）召开2次产品推介会，全面介绍我公司相关产品。,行动方案与目标,小组讨论2：某地区的工作目标与行动方案,个人业务目标,行动方案与目标,行动方案与目标,个人业务目标,小组讨论3：某地区的工作目标与行动方案,个人业务目标,小组讨论3：目标1：目标2：目标3：,个人业务目标,常见问题(FQA),1，每个人应该有多少个人业务目标？2，如果主管和我意见不一致怎么办？3，如果年内事情发生了变化，导致我不能完成个
16、人业务目标，那该怎么办？,4，制定目标时候没有考虑到可能的突发事件，临时性的任务，这如何绩效回顾呢？,常见问题(FQA),个人业务目标,（1）绩效指标不可能包括所有工作 （2）可参考的比例为：60%关键绩效指标30%日常事务，通常无须考核它10%突发事件，可以在绩效考核时作为考虑因素,个人业务目标,常见问题(FQA),5，有些员工的工作均为日常事务性的，比如总机、行政秘书等、资料员，怎么制定工作目标？,(1）、可以部分使用量化的指标，比如出错率，文件处理的期限等。 （2）、如果没法给出数量化的指标，就需要给出行为化的指标，比如准备会议，可以设定目标为：在会议开始前准备好会议所需要的设施。 （3）、当然心理活动是不能作为指标的，比如用心做好笔记，用心接听用户来电，因为无法衡量和验证。,6，绩效管理与我个人的发展相关性何在？,
