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1、中建地产管控模式及组织结构 方案设计 （讨论初稿）,赛普管理咨询有限公司 2009年12月,组织管理模式设计,管控及架构设计的基本思路,1,企业形式/组织形态 业务单元层次划分/运作模式,管控体系设计,2,责权体系界面划分 集团化管控方式,各业务单元组织结构设计,3,事业部部门设置及职能概述 一线公司部门设置及职能概述,（事业部制，无需论证）,（通常4种方式）,（比较成熟，差异性不大）,中建地产管控及架构设计的重点内容,1个基本原则,战略决定管控架构,管控架构支持战略意图,发展方针：1快、2联、3统一,近期关注点,管理幅度与速度要求 3统一 人力资源限制 长期发展需要的精细化、专业化储备 关键
2、风险控制 快速补强短板,实施策略在职能和管理模式上的具体落实,3个关键问题,业务单元层次划分/运作模式 管控体系设计（管控边界划分及控制方式） 组织架构设置,中建地产管控架构设计方案,业务单元层次划分/运作模式 管控边界划分及控制方式 组织架构设置,问题的引出：中建地产是“1+N”的模式吗？,房地产事业部,中建股份,二级集团,局院独资项目公司,股份与局院合资项目公司,股份公司独资项目公司,与外单位合作项目公司,1个事业部+ N个项目公司 N30,答案显然是否定的,实例研究：万科的几个数字,173，控股子公司（含实际控股6家） 32，一线公司 3+2，二级管理中心,深圳、惠州、广州、佛山、东莞、
3、珠海、中山、厦门、长沙、福州、海南,上海、南京、无锡、苏州、昆山、杭州、宁波、镇江、南昌,北京、天津、沈阳、大连、鞍山、长春、青岛,实例研究：龙湖城市公司,国内集团企业普遍实践经验：管理结构公司结构,管理结构,公司结构,是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位任免机制等实现的,是由各个公司的投资结构所决定的公司之间的股权关系和法律关系 公司结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,母公司,子公司1,子公司2,子公司3,经营单元,经营单元,经营单元,孙公司,孙公司,孙公司,国内集团企业普遍实践经验：在管理结构和公司结构之
4、间寻求“合理合法”平衡,管理需求：管理一致性，管理精细化、规范化、专业化 协同需求：以集团整体利益最大化为根本出发点 长期性和整体性 表现形式：必要的职能划分，公司职能和权限会统一整合,管理结构,公司结构,集团化管理,相对封闭系统（董事会-经营层） 资源、活动、权力,公司制管理,中国集团化企业的普遍实践经验： “集团化管理”是基于股权结构对“公司制管理”的升级完善，即集团内的成员业务公司不是封闭和完全“独立”运行的，其职能由中心业务单元（总部）所定义。 股权集中时经营管理活动遵从中心业务单元（总部）的职责权限划分、董事会议事程序相对简化，股权分散时则在决策方式或程序上还需满足公司法、证券法等所
5、要求的董事会议事程序。,兼顾 平衡,对中建地产管理结构设计的原则,基于集团化管理模式 兼顾公司法人治理结构相匹配的决策机制和决策流程首先参照国内专业房地产集团企业经验进行设计，再此基础上考虑董事会决策机制,业务层次划分问题（）：“总部城市公司”or“总部区域中心城市公司”,实例研究：万科区域中心的演变（1）,万科区域中心的演变：第一阶段，城市公司代行的“虚拟组织”,实例研究：万科区域中心的演变（2）,实例研究：万科区域中心的演变（3）,万科区域中心的演变：第三阶段，“区域中心”由“业务管理决策中心”向“服务支持和总部业务对接、辅助支持”转变,区域公司总经理,项目与产品管理部,运营管理部,综合管
6、理部,品质管理,成本管理,设计管理,市场管理,12人,4人,3人,项目节点计划管理,营销监控,经营计划管理,资金计划平衡,人事管理,流程管理咨询,万科的区域总部职能越来越弱，深圳区域本部从最初的8个部门发展成为如今3个部门； 主要承担专业技术支持及服务职能，区域公司层面基本没有决策权； 目前很多房地产公司都不做区域层级，目的提高集团和项目决策效率。,区域中心成熟运作的重要条件,总部为投资-战略管控型总部,区域中心成为利润中心，包括利润规划、利润实施、利润分配,城市公司管理一致性要求,房地产事业部当前阶段仍是“战略-运营管控型”,利润规划战略、项目投资、资金 利润实现业务决策权（尤其是影响到利润
7、的核心环节设计、营销、资金运作） 上述环节不完全授权,城市公司的管理一致性不强 项目层面股权关系可能不一致 各个项目的当前管控模式可能不一致 人员的来源和管理不一致,中建地产目前不具备成立“区域公司”的条件，从总部管理定位、管理幅度来看暂时也无必要,业务层次划分问题（）的回答：“事业部城市公司”,中建股份,房地产事业部,城市公司,城市公司,城市公司,城市公司,城市公司,问题2：多类型项目并存的城市公司运作模式?,城市公司运作研究的难点：同一城市有多种类型项目时如何运作和管理,城市公司,房地产事业部,二级集团,二级集团自营项目,股份公司与二级集团合资项目,股份公司独资项目,与系统外单位合资项目,
8、A 类项目,B 类项目,C 类项目,D 类项目,重点研究ABC三类项目,城市公司运作研究的难点：项目公司的管理模式和决策程序可能会有所差异,B类项目,二级集团,房地产事业部,项目公司董事会,项目公司经营层,经营层授权内的经营管理活动,董事会决策事项,C类项目,二级集团,房地产事业部,项目公司董事会,项目公司经营层,经营层授权内的经营管理活动,董事会决策事项,A类项目,房地产事业部,项目公司董事会,项目公司经营层,经营层授权内的经营管理活动,董事会决策事项,董事会管理,明确董事会决策事项，项目公司重大决策的审批通过董事会决议形成 A类项目，股权结构与管理结构高度一致，简化程序 C类项目，建议二级
9、集团一把手等主要领导进入地产公司董事会,主要领导进入董事会,派驻董事,集团化管理,明确项目公司重大决策事项，需报事业部做统一决策（本报告有专篇阐述）,城市公司的选择方案 I：统一运作,B类项目,二级集团,房地产事业部,项目公司董事会,项目公司经营层,经营层授权内的经营管理活动,董事会决策事项,C类项目,二级集团,房地产事业部,项目公司董事会,项目公司经营层,经营层授权内的经营管理活动,董事会决策事项,A类项目,房地产事业部,项目公司董事会,项目公司经营层,经营层授权内的经营管理活动,董事会决策事项,城市公司,在此模式下的城市公司设置,优点,资源共享，尤其是人力资源 ，人数更为精简、二级集团成熟
10、团队可快速融入 事业部的管理体系可以统一设计，且管理幅度、复杂性均降低 长期看，更符合集团化方向 统一运作便于对外开展工作,缺点,二级集团地产业务人员的任命比较困难（一般经验，城市公司的人员任命由事业部负责） C类项目的决策程序要调整，影响二级集团积极性 二级集团的能动性调动不足，C类项目责任不清晰,城市公司的选择方案 II（推荐）：按照“股份公司直营项目（AB类）”和“二级集团自营项目（C类）”分别管理,B类项目,二级集团,房地产事业部,项目公司董事会,项目公司经营层,经营层授权内的经营管理活动,董事会决策事项,C类项目,二级集团,房地产事业部,项目公司董事会,项目公司经营层,经营层授权内的
11、经营管理活动,董事会决策事项,A类项目,房地产事业部,项目公司董事会,项目公司经营层,经营层授权内的经营管理活动,董事会决策事项,股份公司直营项目,二级集团自营项目,在此模式下的城市公司设置（从事业部角度看）,房地产事业部,城市公司,C类项目,A类项目,B类项目,部门,部门,部门,部门,优点,利于调动二级集团积极性，管理责任相对清晰 实施难度小，C类项目变革不大 比较符合现状，如西安、武汉等 不影响在手项目,缺点,对外宣传不便 一个城市多个“中建” 资源难以整合 尤其是拓展、设计、营销、报批报建等 同城竞争 尤其是项目营销 二级集团资源难以借用（人员兼职也不现实）,问题3：项目管理模式？（项目
12、 or 项目公司？）,(城市名)中建地产,中建地产 (二级集团)XX房地产公司,中建地产 XX房地产公司,项目管理模式行业经验介绍（） 职能制，“项目工程部”,XX公司,一级开发部,项目拓展部,规划设计部,市场营销部,工程管理部,合同预算部,招标采购部,客服管理部,前期开发部,行政部,办公室,管理部,财务资金部,党委办公室,本地项目部,外埠公司,职能制不适合多项目同时运作,此模式，“城市公司”总部高度集权，管理层是真正的“项目经理”，会陷于繁多的项目决策和项目协调 一般同城3个项目以上，不适用于此模式虽然中建地产同一城市目前看项目数量并不多，但不推荐此模式： 1、对B类项目，不适合采用此模式
13、2、延展性不足，不适合未来多项目同时运作的需要,项目管理模式行业经验介绍（2） 矩阵制，项目经理负责制,矩阵制一：“虚拟项目公司制”,项目部编制接近“项目工程部” 项目总监高于各部门，负责整个项目的推动协调，调动各部门资源，对锁定的项目目标负责 城市公司对项目总监有限授权 典型案例：万科、中海、华润、龙湖等,矩阵制一：“虚拟项目公司制”运作模式,城市公司 高层,资源协调 重大决策：项目定位、方案、目标成本、营销总案、重大采购/合同/付款、销售定价等,项目部,职能 部门,负责职能内成果方案的形成 指定各项目负责的工作人员,职能部门负责其业务管理和行政管理 主要涉及 设计、营销、成本/采购、报批报
14、建、客服等部门,类似“现场工程部” 也可在项目开工后，派驻设计、成本、营销人员（如龙湖、华远、远洋等）,项目总经理/总监,负责整合项目的协调推进 有限授权：如初设/施工图、授权内采购/合同/付款、授权内设计变更/二次深化设计、价格方案内的调价等,评审会决策,重大事项审批,重大事项审批,评审会决策,评审会决策,项目管理模式（2） 矩阵制，项目经理负责制,矩阵制二：“全建制项目部/项目公司”+ “阶段划分的授权模式”,从“虚拟项目公司制”转变为此模式的企业也较多 典型案例：首创、远洋（项目一部）、金地等,项目 拓展,定位 策划,方案 设计,初步 设计,施工图 设计,开工条件准备,工程 管理,营销策
15、划实施,销售 管理,客户 管理,投资决策 阶段,定位策划阶段阶段,产品实现阶段,营销管理阶段,附属服务 阶段,总部,项目公司,投资决策论证 新区域拓展 项目投资策划,本区域拓展 项目预可研 配合、参与本部投资决策论证,市场研究及产品标准化研究 项目定位及产品策划 方案设计 前期成本控制,参与、配合、了解,重要的设备材料研究及推广 目标成本确定及成本策划、动态成本监控 集采集约采购及控制，统一的供应商管理，逐步形成战略采购 建立产品质量及工程实施标准并监督 项目实施进度的监控 全方位的流程和规范化实施检查、考核,初设及施工图设计 目标成本控制,责任成本及动态成本管理 负责授权的采购事项 深化设计
16、、设计跟踪及设计变更管理 授权内成本管理 项目进度控制 报批报建,项目定位深化至项目营销整体方案 销售管理规范建立及推广 重要销售控制活动 品牌管理 客户资源体系管理,方案推广实施 销售规范细化及监控执行 价格执行 配合本部的品牌管理及客户资源管理 区域内的销售和客户资源整合,客户服务体系的建立及监控 物业方案策划及物业合作方的统一选定,项目在施阶段，客户信息和客户投诉的接待响应,成本管理、采购管理、计划管理、报批报建,总部负责 项目公司参与决策,项目公司负责 总部：协调重大决策上报审批,目标责任书,矩阵制二：本质上“阶段划分的授权模式+ 目标管理”,矩阵制二：对应上述案例的城市公司部门设置及职能,我们建议中建地产采用矩阵制管理模式,适合同城市多项目运作（当前大型房地产企业的主流模式） 建议采用“分阶段职能划分+项目公司全建制+目标责任书/项目公司利润实现主体”的模式： 1、利润规划与利润实现的功能划分，便于事业部控制核心环节、同时不限于日常事务 2、调动项目公司能动性 3、对于B类项目，二级集团转入人员容易安排 4、如同城B类项目的投资主体不同，也适用此模式,
