某某公司管理提升工作总结

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1、 - 1 -某某公司管理提升工作总结某某公司管理提升工作总结2014 年公司以专业管理提升为突破口，通过组织 8 个专业管理系统全面开展管理诊断、发现管理问题、解决管理短板、实施改进措施等系列管理提升工作，有效改变了公司专业管理基础薄弱、执行力低下现状，以各专业系统管理提升有力推动了公司基础管理全面提升。现将公司 2014 年管理提升工作开展情况总结汇报如下：一、一、 构建组织体系，建立工作机制构建组织体系，建立工作机制构建了公司管理提升组织体系。成立了公司专业管理提升工作领导小组，设立了公司专业管理提升领导小组办公室，按照管理职能职责分工，设立了生产系统、技术质量系统、设备系统、财务系统、人

2、力资源系统、物资管理系统、能源系统、现场及安全管理等 8 个专业系统管理提升工作小组。通过管理提升组织体系的构建，建立了以公司专业管理提升工作领导小组总体领导，专业管理提升工作领导小组办公室统一组织协调指导，各专业系统主管领导牵头，专业系统主管部门具体推进，各二级单位（专业厂）全面承接实施的管理提升工作机制。二、明确工作思路及目标，统筹规划管理提升工作二、明确工作思路及目标，统筹规划管理提升工作 明确了公司管理提升工作总体思路及提升目标。制定发布了公司2014 年企业管理提升工作推进总体方案，针对各专业系统的特点和管理现状，制定了某某公司专业系统管理提升目标及主要改进措施指引，为各专业管理系统

3、管理提升工作提出了指导性提升方向、目标和措施。分阶段明确了提升工作内容和总体推进进度。按专业系统管理全面诊断阶段、专业系统管理问题全面整改阶段、专业管理体系优化完善和能力提升阶段等三个阶段，明确了公司管理提升工作办公室、各专业管理提升工作小组的具体工作内容、完成工作的时间- 2 -节点及工作应达到的成效等，对公司年度管理提升工作进行了统筹规划和具体部署。三、强化过程监督指导，有序推进提升工作三、强化过程监督指导，有序推进提升工作组织生产系统、技术质量系统等八个专业管理提升小组制定了各专业管理系统管理提升工作方案，明确了各专业系统管理提升工作推进协调机制、责任分工及工作目标、评价标准和工作进度。

4、组织各专业系统开展了管理现状全面诊断，分专业系统形成了管理诊断报告。针对诊断出的管理薄弱问题和不足，指导督促各专业系统分别制定了管理提升整改和能力提升方案，并对各项整改措施落实情况进行了动态跟踪检查。组织各专业管理系统对部门职能职责进行了全面梳理，先后两次对公司各管理部门职能职责分配进行了全面修订完善，并发布了公司机关部室主要职责。先后对冶金工程公司及物流分公司物资采购职能、公司物资管理职能、价格管理职能等 20 余项管理职能进行了重新分配或调整，进一步理清了部门职能范围和职责界面，减少职能交叉和职能分配盲区。组织各专业管理系统对现行规章制度进行了全面评审和清理。全年新制订了精益六西格玛项目管

5、理办法（暂行）、 设备基础管理标准、 技术营销管理办法等 34 项规章制度；修订了采购物资管理办法、 招投标（竞价）管理办法等 100 余项规章制度。在监察审计部、政工部及企业管理部分别设立了公司基础管理提升热线，接受公司跑、冒、滴、漏及生产厂存在的浪费问题和其它管理问题投诉。建立了管理提升常态化工作沟通、协调机制，对公司各专业系统管理提升工作进行了动态掌控和督促指导。四、开展自我诊断，明确提升方向四、开展自我诊断，明确提升方向各专业管理系统重点从本系统专业管理的人员状况、履职情况、管理架构、管理模式、专业管理制度体系建设情况、制度标准执行情- 3 -况和专业管理中存在的跑、冒、滴、漏及生产厂

6、存在的突出浪费问题等进行了系统梳理诊断，八大专业管理系统共诊断出主要的管理瓶颈、薄弱管理问题 50 余项。财务系统诊断出预算过程监督力度不够；成本核算及成本管理工作相对粗放；筹融资渠道单一；存货、积压、死库存占用较高；应收账款较高等 9 项主要问题。人力资源系统诊断出人员总量相对偏高；主体与辅助单位员工比例失调，部分主体单位存在结构性缺员，同时部分辅助单位存在结构性冗员；高级专业技术和高级操作技能人员储备量不足，人才梯次结构未能形成；引进员工方式渠道单一等 6 项管理薄弱问题。生产管理系统诊断产品合同兑现率低；生产流程时点控制与交货期衔接控制精细度不够；各产线在制品偏高；预提备料量与预期消化时

7、点存在差异；长期积压品处置进度较慢；现场安全管理制度不完善等 10 项管理短板问题。技术质量系统诊断出技创效意识差、科技自主创新能力不足、科技创新机制不够完善、工艺管理力量弱化、质量意识弱、质量激励考核机制有待完善等 7 项短板和问题。能源管理系统诊断出基础管理薄弱、节能意识差，生产工艺流程长、工艺复杂、设备能效低、装备能力与实际生产偏差较大等 7 项节能瓶颈和薄弱问题。设备管理系统诊断出设备保障能力与公司经营发展战略之间的矛盾突出、设备管理模式模糊、管理功能和层级不清晰、备管理信息化建设水平不够、设备改善性维修或技术更新工作开展缓慢等 7 项- 4 -问题。物流管理系统诊断出物资管理制度不够

8、完善、专业化管理水平不够、设备库房老化、库容不足等 6 项问题。五、积极实施改进措施，实现专项管理提升五、积极实施改进措施，实现专项管理提升针对诊断出的管理瓶颈、短板和薄弱环节，各专业系统结合自身实际，制定了切实可行、力所能及的整改改进措施，编制了整改和能力提升方案，充分利用现有资源，积极落实各项整改措施，有力促进了各专项管理提升。（一）人力（一）人力资资源管理提升方面源管理提升方面1、持续推进干部人事制度改革。运用述职述廉、360测评、年度绩效评价、九宫格等方法，评价定位领导干部业绩、素质与能力。2014 年评选出 2013 年度“四好”班子 4 个，优秀部级干部 23 名，提拔 2 名优秀

9、干部，对 3 名表现较差的部级干部予以诫勉谈话、降职或免职，对 12 名考评不合格的科级干部予以免职。2、对新分到厂大学生实行成长期保护。对全日制普通院校本专科大学生设定 7 年成长保护期，保护期内工资待遇保底，并按“就高不就低”原则上不封顶。目前，已有 120 名本专科学生享受该项政策，已累计使用资金 14.1 万元。3、全力推进两级机关机构改革。以“机构设置推行大科室制，人员配置实施竞争上岗”为改革着力点，按照“规范设置、压缩机关、充实一线、精简高效”的总体原则，大幅压缩两级机关管理人员总量。2014 年公司机关科级机构由上年的 52 个精简为 35 个，减幅为 32.7%；科级人员减少

10、22 人，减幅为 25%；一般管理人员减少 58 人，减幅为- 5 -20%。二级单位科级机构精简 27 个，科级干部减少 46 人，一般管理人员减少 99 人。目前，两级机关管理人员占公司员工总数比例降至10%。4、提升员工整体素质。成立培育技能大师工作室 8 个，其中攀钢技能大师工作室 1 个，绵阳市级 1 个，江油市级 4 个，每个工作室由58 名高技能人才组成，主要承担基层技能创新、技能创效、技能传承，解决一线实际问题等任务，2014 年已累计创效 1500 余万元。大力推行第二工种取证奖励制度，全年共有 257 人次实现第二工种取证，累计投放奖金 10.28 万元。5、深入推广“三班

11、两运转”作业班次制度。目前已经覆盖 8 家主体生产单位，4 家辅助单位，全年累计投放三班补贴 2308 万元，有力缓解了生产一线结构性缺员矛盾。6、完善定编定员，严格控制用工总量。以钢铁主业用工总量不超过 7500 人为总量控制目标，明确了各阶段减员目标，出台了人力资源优化专项奖励等配套政策，引导和鼓励各二级单位减员增效。2014年投入人力资源优化专项奖励及低于定员工资增核资金 535 万元。目前已经有 3 家单位提前达到 2015 年度定员目标，有 9 家单位达到 2014 年度阶段定员目标。7、拓宽外部退出渠道，多方式分流富余人员。2014 年末，公司有各类外借、外派人员 209 人，解除

12、劳动合同 148 人，办理短期息工164 人，以上退出渠道全年综合创效 1572 万元。8、采用岗位合并、全民工替代等方式，大幅削减劳务用工数量。2014 年劳务工平均数量由上年的 790 人下降为 584 人，降幅为- 6 -26%；其中临时工平均数量从 226 降至 76 人，劳务费支出从上年的515 万元降至 209 万元。（二）（二）财务财务管理提升方面管理提升方面1、强化财务预算及成本管理。建立班组成本核算体系，在各车间配备班组成本核算人员，推行了班组成本核算管理。全力推进成本管理系统建设，积极促进成本信息系统上线，突出业务系统支撑，减少人工干预，提升预算及成本管理水平。制定下发了公

13、司质量成本管理办法，规范了质量成本统计口径。2、优化资产负债结构。落实鞍钢资本金注入资金 3.3 亿元，积极协调攀钢集团公司将体现在流动负债的国拨资金 9.5 亿转为资本金，资产负债率由上年的 88.26%降低到 81.51%。3、加强资金预算管理，提升资金使用效率。坚持以现金流量管理为核心，以公司年度、月度生产经营计划为依据，做好做细年度、月度和周现金流量预算，按月对资金预算执行情况进行分析总结，增强了资金预算的准确性和及时性。4、加强存货管理，大幅度降低了存货占用。制定并分解落实了公司降库目标，对存货占用实行了专项考核，对超占用指标的单位按资金利息的一定比例扣该单位效益工资，有力促进了“积

14、压库存”、“死库存”的处理进度，全年处理积压、死库存 11192.06 万元，其中储备物资 3,955.96 万元；半成品 3410.929 吨、3961.10 万元；库存商品3663.832 吨、3275 万元。2014 年末，公司储备资金占用比年初下降了 12998 万元，其中仅备品备件占用就比年初下降了 3050 万元。5、加强债权管理，杜绝新增风险欠款，提高不良债权的风险防范- 7 -能力。对应收账款进行了全面清理；严格执行先款后货政策，严格赊销审批手续，制定了各单位应收账款和预付账款限额，建立了债权专项考核制度，有效控制了应收账款的上升。6、加强应付账款管理，及时核销失效债务。全面清

15、理了三年以上债务，全年核销失效债务 5698 万元。7、加快闲置资产的处置变现。积极开展闲置资产清查，协助、督促资产实物管理部门加大闲置资产处置力度，全年创效 1530 万元。开展对无效投资的核销工作，收回新科置业投资创效 110 万元。（三）（三）设备设备管理提升方面管理提升方面1、建立、完善了以“点检定修制”为核心的设备管理体系。（1）统一了认识，增强了设备管理意识。围绕设备管理文化的形成和巩固，采用集中培训、点对点心得经验交流、内部设备例会、事故分析会、公司级宣讲会、报纸宣传、视频报道、印制设备管理手册、组织设备管理制度知识抢答竞赛等多种方式，完成了设备管理意识和文化的变革。（2）构建了

16、以公司设备管理部、生产厂、设备室、点检组为基本架构的设备管理组织体系，形成了公司经营决策层、专业管理层、作业管理层、自主管理层四个设备管理层次，建立了各管理层次、业务单元的责任体系，规范了相关的业务流程。（3）优化完善了设备管理制度体系。制订、修编了设备基础管理标准、设备运行管理标准、专职点检岗位序列管理办法（暂行）等 14 项设备专项管理制度。利用月度设备例会，进行了制度要点普及型学习。- 8 -（4）全面推行了“点检定修制”，实现了公司设备管理的重大变革。完成了点检定修工作宣传动员及前期各项准备工作；组织 362 名点检取证报名人员进行基础理论考试，录用了 176 名合格人员；组织各专业厂设备管理人员和点检取证报名人员进行了多次培训，并组织点检取证人员专业资格考试，目前已有 194 名点检人员成功取证。2、设备运行指标得到了较大幅度改善和优化。2014 年，公司主要设备事故高发趋势得到了有效遏制，设备事故次数呈逐季下降趋势，一季度为 89 次，二季度为 47 次，三季度为 29 次，四季度为 6 次；设备事故故障