如何有效进行精益项目管理

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1、,如何进行精益项目管理,目录,精益项目如何做 如何保障精益项目做好 第一期精益项目主要内容 3-5年精益项目规划 下一步你将如何开展工作,1、项目与项目管理 2、项目管理的过程 3、项目实施步骤 4、各实施步骤说明 5、项目总结,一、精益项目如何做,项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，

2、并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。,一）、项目和项目管理的概念,1、项目管理的由来,2、什么叫项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。,3、项目管理全过程包括以下工作,制定目标 组建项目组 制订项目计划 处理项目变化 控制实际进展 整理、完善技术档案 形成知识网络,4、项目失败的主要因素,项目目标不明确 缺乏有力的领导 缺乏高层管理者的支持 不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力,1

3、.1 立项,3.7 标准化,3.6 中期报告,4.2 结案报告,2.3 组建 团队,3.5 方案实施,4.1 结案准备,4.3 下一步规划,1.2 项目评估,1.3 撰写评估报告,1.4 风险评估,2.2 现状调查,2.6 启动会,2.4 项目策划,3.1 数据采集,3.2 问题 分析解决,3.3 共识 实施计划,3.4 培训,2.1 准备,项目初始期,项目启动期,项目实施期,方案实施,中期报告,标准化,项目结束期,1,2,3,4,初始期,启动期,实施期,结束期,2.5 大计划,二）、项目管理的过程,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定主因,7、实施对策,8、检查效

4、果,目标未达到,目标达到,9、巩固措施,10、总结和下一步打算,P,D,C,A,四 阶 段 十 步 骤,6、制定对策,三）、项目实施步骤,1）访谈-部门访谈（例）,1、现状调查,四）、各实施步骤说明,包括访谈、问卷、资料、量表、观察等,2）量表- 对精益理解的量表,第一阶段,管理层关注日常运作，没有认识到精益在改进运作方式中所起的作用。,管理层将改善看做短期改进财务目标或运营绩效的解决方案,第二阶段,管理层认为改善仅适用于制造系统，由此将实施2436月,第三阶段,管理层认识到整个组织文化变革的需要，认为精益可以帮助其取得这一目标,第四阶段,管理层认为精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变，

5、需经过数十年来发展组织,第五阶段,2）量表- 员工改善意识的量表,第一阶段,组织中的大部分人没有获得精益教育,组织中的所有人员已获得精益意识和基本培训,第二阶段,大部分员工已正确理解精益是什么，为什么重要，如何影响他们每个人。,第三阶段,每个人都完全理解精益理念、系统和工具，并在改进项目中开始使用它们。,第四阶段,精益和持续改进的语言已成为日常会话的一部分，每个人都能够讲这种语言。,第五阶段,3）资料-工艺流程（例）,3）资料-相关管理流程（例）,一批产品实际生产时间：7天=7*24=168小时，注：下料日期：2月21日，成品入库日期：2月28日。,4）绘制现状图,制造部 生产管理科,营业部,

6、下料,数量：不稳定,日计划、派工单,车间,成型,贴保鲜膜 去除胶口,装箱,2、目标制定,目标=标准-现状 标准确立依据同行业竞争对手现状、历史数据建立目标必须遵循SMART原则SSpecific ,意思是制定绩效考核目标的时候，一定要具体，即目标不可以是抽象模糊的。MMeasurable,就是目标要可衡量，要量化。Aattainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要使可达成的。Rprevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。 Ttime-bounding：设定的目标，要规定什么时间内达成。,目标制定,目标制定,3、原因分析及真因确定,脑力风暴 鱼骨图 5WHY 因果链,生产

7、流程异常,人,机,料,法,运输 延误,资金 不足,材料质量问题,质量不稳定,订货 期晚,材料不到位,部分工艺流程排布不科学,无自主保全（TPM）,无日常保养,设备故障老化,审批流程繁琐,没有专业 维修队伍,意识不够,培训不到位,职工没按标准作业操作,反馈 不及时,反应 不准确,有故障没 及时修理,原材料 质量问题,设备工装管理不良,精度不够,工装损坏,制作难度大,受设备制约,无专业保养,1）鱼骨图,2）因果链,4、对策拟定,WBS法 ECRS法 轻重缓急模型 难易排序模型 5W1H,WBS 法则WBS（工作分解结构）是Work Breakdown Structure的英文缩写，是项目管理重要的

8、专业术语之一。工作（work)-可以产生有形结果的工作任务；分解(breakdown)-是一种逐步细分和分类的层级结构；结构(structure)-按照一定的模式组织各部分。WBS法案例分析：应用WBS法策划一个项目骨干成员精益知识竟赛活动。,1）WBS（工作任务分解）,2）ECRS 方法E（Eliminate）消除：不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。 C （Combine）合并：合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。 R（Rearr

9、ange）重排:组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。 S（Simplify）简化:经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。,3 ）轻重缓急模型 按问题的轻重缓急原则再次排序。 80/20法则：解决20%重急问题，就能取得 80%成效。,重,轻,急,缓,重急,轻急,轻缓,重缓,4）难易排序模型 选择五个维度 范围（考虑范围是否广泛，多部门） 资源（考虑资源是否使用量大) 时间（考虑时间跨度大) 人数（考虑人员使用量) 技术（考虑是否有技术瓶颈）,5）5W1H法则（

10、1） Why为什么干这件事？（目的）； （2）What怎么回事？（对象）； （3）Where在什么地方执行？（地点）； （4）When什么时间执行？什么时间完成？（时间）； （5）Who由谁执行？（人员）； （6）How怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）。,5、对策实施,六标法 标准制定按既定目标及标杆来制定标准 标准评审召集专家组对标准进行评审及修正 标准培训分为现场、理论培训，各层次信息对称 标准落实标准培训后落实制度、作业规范、责任人 标准检查 标准优化,6、效果检查 7、效果巩固及标准化 8、总结及下一步计划,三问六准一循环 三问：提出问题，分析问题，解决问题 六标：建立标准，评审标

11、准，培训标准，实施标准，检查标准，优化标准 一循环：PDCA循环案例分享：XX公司*攻关项目节点报告,五）、项目总结,1、成立推进组织 2、如何导入项目计划体系 3、构建项目推进反馈体系 4、构建项目推进的激励体系 5、导入项目宣贯 6、项目冲突管理 7、项目过程管理,二、如何保障精益项目做好,一）、成立推进组织,1、为什么要成立组织 2、成立什么样的组织 3、组织核心成员如何选取 4、组织成员职责,1、为什么要成立精益推进组织1）承上启下，枢纽桥梁2）可以长效发挥集体或团队的力量3）有利于资源的合理配置4）有利于工作效率的提升,2、成立什么样的组织,项目领导小组,项目推进小组,项目实施小组,

12、咨询顾问组,最好设置专职人员,3、组织核心成员如何选取,4、项目组织及各成员职责,项目角色和责任 指导和监督 领导项目的发展方向 资源调配 阶段成果验收 听取项目组汇报研讨及确认改善方案 方案的实施准备 方案实施的监控 培训和现场指导方案执行 现场改善实施 问题的及时反馈,人员组成 公司高层领导 相关部门负责人可以调配相应资源 具备创新精神 具备较强的执行力 熟悉生产工作 三五人组成较强的动手能力 熟悉现场 较强的执行力 三五人组成,专职人员,项目思路、路径的讲解工具、方法的培训项目策划及实施计划制定数据分析及专业支持现场指导效果确认及改进建议提出各阶段问题点的释疑参与阶段成果验收,1、项目计

13、划内容及执行,二）、如何导入项目计划体系,三）、构建项目推进反馈体系,1、项目反馈内容及执行,2、项目目标管控制,1、为何要建立项目激励制度？（激励的动机） 2、每个项目该激励多少？（激励的基准） 3、激励的对象？ 4、各激励对象的权重？（各受奖对象能获得多少激励） 5、激励的时机？（什么时候激励） 6、哪个组织来评估？ 7、如何评估？ 8、激励的方式如何？,四）、构建项目推进的激励体系,1）、充分发挥员工的主观能动性，以达到全员参与的目的；2）、使员工获取一种成就感；3）、使精益项目能按计划顺利推进。,1、为何要建立项目激励制度？（激励的动机）,1）、由部门相关领导在项目评估表上对各个项目进

14、行打分，从时间跨度、难易程度、涉及范围、预估价值和参与人员5个评估维度考虑，每项取平均值相加作为最终总得分；2）、评分标准：参与人员40分，其他维度15分。3）、评分档级： 参与人员： 70人以上（多）：31-40分 50-70人（较多）：21-30分30-50人（一般）：11-20分 30人以下（少）：10分以下 其他维度：一档：12-15分 二档：8-11分 三档：4-7分 四档：4分以下,2、每个项目该激励多少？（激励基准的建立）,项目评估表,模拟评估结果,根据最后总得分进行项目档次的划分,3、激励的对象,1）、项目主管； 2）、项目骨干； 3）、项目组相关成员。,4、各激励对象的权重

15、（各受奖对象能获得多少激励）,5、激励的时机（什么时候激励）1）、各项目以结案达到目标为准（具体时间参考各项目计划）。 2）、5S项目分三次进行激励；（见七、如何评估）,6、哪个组织来评估由公司高层领导，试点车间或工厂负责人（项目总负责人），精益办公室组成评估小组进行评估。,7、如何评估,1）、对项目的考核从绩效、出勤、计划完成率、员工成长4个维度进行评估； 2）、其中绩效50%，参与及出勤10%，计划完成率30%（交付占10%，质量20%），员工成长占10%； 3）、重点说明5S项目评估方式分三个阶段进行，1个月为一个阶段：第一个月资格线为60分，取前三名进行激励第二个月资格线为70分，取前

16、三名进行激励第三个月资格线为80分，取前三名进行激励,8、激励的方式如何？1）、物质激励；（现金或其它物品）2）、精神激励。（张榜公布，荣誉证书）注：上述方式须制定出具体的制 度，并进行发布！,五）、导入项目宣贯,1、宣贯的内容启动大会，横幅，板报，内刊，知识竟赛，读书会，演讲比赛等 2、宣贯推进的时机项目推进前三个月是关键时间，以上的宣贯工作在这段时间内均需要去执行。,六）、项目推进冲突管理,问题,冲突,多赢？,结果,问题：问题相对于标准来说的，没有问题才是最大的问题。冲突：（冲突是有害的，冲突是无法避免的，冲突是互动作用的）结果：多蠃，双输，零和,冲突水平与组织绩效之间的关系,组织绩效,冲突水平,