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1、安徽省能源集团有限公司 内部资源与能力评估报告,2006年7月,北大纵横管理咨询公司,北大纵横,本报告为中期报告，所有意见均非最终结论 本报告旨在对安徽省能源集团有限公司的内部资源与能力状况进行分析和诊断，不针对任何部门和个人,声明,导读,内部资源分析 人力资源分析 财务资源分析 实物资源分析 无形资源分析 内部能力分析 战略管理能力分析 组织管理能力分析 投资管理能力分析 融资管理能力分析 风险控制能力分析,对内部资源将采用“转移性与利用度二维矩阵”进行评估,转移性,利用度,低,高,低,高,内部资源评估矩阵图,中,中,活力资源,转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度,利用度是资源被
2、占用的和使用的紧张程度和余量的多少,固化资源,闲置资源,导读,内部资源分析 人力资源分析 财务资源分析 实物资源分析 无形资源分析 内部能力分析 战略管理 组织管理 投资管理 融资管理 风险控制,从现代人力资源管理模型来看，皖能集团目前在各个方面的能力都有待提高,离职,吸引/ 选择,薪酬管理,人力资源结构,绩效考核,如何激发员工潜能实现企业价值最大化,皖能集团目前人力资源的年龄、学历、职称、专业结构,如何引进皖能集团需要的人才,皖能集团如何采取有效方案防止关键员工流失以及淘汰不适合企业发展的员工,皖能集团如何对员工工作进行客观评价,现代人力资源管理模型的核心是从员工招聘到岗位至离职的整个“员工
3、周期”,人力资源结构：员工年龄及职称构成分析,数据来源：皖能集团公司本部职工花名册,集团在册员工平均年龄39岁，年龄结构略微老化,已形成中级职称为主体的职称结构，基本符合集团总部作为管理机构的定位,学历与专业构成分析,数据来源：皖能集团公司本部职工花名册,集团总部员工大专学历及以上达到94.2%，其中有大量的第二学历,从专业结构上来看，文科专业要远高于工科专业,随着皖能集团定位清晰化，复合型、经营管理、资本运作等类型人才将成为关键性人才,问题：您认为皖能集团现在最需要什么类型的人才？（多选题）,说 明,复合型人才,经营管理人才,资本运作人才,战略管理人才,人力资源管理人才,专业技术人才,财务管
4、理人才,缺市场营销人才,其他,数据来源：调查问卷,皖能集团作为战略投资控股型的定位，对管理的要求更高，同时也需要配置更多的合格职能管理人员 比例合适的职能管理人员对加强控制、提高效率有重要的作用，而不仅仅是成本的消耗者 而目前合格的职能管理人才不足，职能的履行不能得到有效保证,用人管理：人岗相宜，才能最大限度地保障员工同企业的发展目标保持一致,工作分析,工作标准,任职资格,工作描述,报酬因素,员工发展,感觉绩效考核公平与否,与个人实际能力的结合,对工作任务的清晰认识,对物质待遇满意程度,公司发展目标,个人发展目标,保持一致,激励效果来源于对任务认识的清晰度与员工感受到的公平奖赏，其中对任务的认
5、识主要来源于岗位的具体描述，所以一个清晰、科学的岗位管理制度将对员工绩效的提高提供强有力的支持和帮助,目前，皖能集团缺乏清晰的部门职责、岗位职责描述,问题及诊断： 只有粗略的部门职责，没有岗位职责 职责描述过于笼统，不具体 缺少汇报关系描述 缺少工作权力描述 缺少任职资格描述 缺少工作环境描述 缺少,主任,副主任,员工,集团没有在工作分析的基础上将部门职责进行分解，没有根据工作任务和工作性质的不同进行合理的岗位设置。没有工作分析，产生了人岗不匹配的问题，一方面是员工做不喜欢的工作，另一方面也会出现因员工能力不足而不能满足岗位要求的现象,收集的现有部门和岗位职责描述 主任：全面负责xxx管理工作
6、； 副主任：协助主任开展工作； 根据皖能集团目前存在的情况，部门员工岗位设置、岗位职责、岗位人数、工作流程暂时没编制； ,数据来源：内部资料,此外，进人通道方式单一，缺少员工退出机制，形成“进不来，出不去”格局,计划体制遗留，员工无法下岗,集团经济条件不错，裁员动力不足,员工不理解、或不愿意,由于各方面压力，集团领导有所顾虑,缺乏公平合理的绩效评价标准,数据来源：内部访谈,优秀人才进不来,不适合的员工出不去,人才良性流动,考核管理：绩效考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段，最终达到绩效改进的目的,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因
7、素,人力资源的绩效评估理论模型,员工,工作绩效 考核,内在激励,满意度,态度,能力,自我公平,激励效用,绩效改进计划,内部公平,外部公平,外在激励,由于历史原因，皖能集团目前沿用事业单位的考核方式，不够科学合理,考核组织,目标设定,考核方式,考核反馈,年度考核 委员会,是否个人,否：部门或者子公司,数据来源：关于集团公司年终总结考核的通知，2006,下设办公室,年度目标 责任书,德能勤绩廉,是：个人,述职汇报,评议,奖金分配及 表彰工作,目标设定是否科学？ 把子公司当作部门考核是否合理？,一年一度的考核是否能有效激励和约束？ 评议是否会变成“人缘测评”？,考核结果的应用效果如何？ 如何对业绩不
8、好的员工进行指导？,环节一,环节二,环节三,环节一：考核指标设置不科学，不能起到客观和全面评价的作用；并且，绝大多数员工认为把子公司当作部门进行考核，不能激发经营者的积极性,一般员工,部门负责人,决策层,数据来源：内部访谈、调查问卷,现状描述,皖能集团业绩指标没有合理分解到各部门，各部门也没有把指标进一步层层分解到各个员工，压力和责任没有下移,正确做法,制定关键业绩指标，并分解到各个部门 按照部门业绩指标分解成员工的关键业绩指标,问题：您如何评价子公司现行的经营目标责任制？,现行的责任制作用不明显，把子公司当作部门来进行考核，不能激发经营者的积极性,环节二：考核周期过长，难以全面反映被考核对象
9、的工作业绩，不利于有效及时地进行激励,考核周期,月度考核,季度考核,年度考核,考核周期过长,考核周期过长，由于“近因效应”，考核对象在考核周期末期的工作表现会影响到整个考核周期的评价，导致考核结果不能客观全面地反映考核对象在整个考核周期内的工作业绩,考核的目的是为了对考核对象进行激励，强化考核对象的积极行为。考核周期过长，不能对考核对象进行及时有效地激励，使考核对象难以在整个考核周期内都保持良好的工作绩效,导致,考核周期指两次考核的间隔时间，一般有月度考核、季度考核和年度考核。目前皖能集团没有月度和季度考核，只有年度考核，考核周期过长,环节三：考核结果没有得到有效利用，更削弱了考核的影响,绩效
10、薪酬 为员工加薪提供依据 职位调整 为员工晋升、降职、淘汰提供依据 职业生涯发展 使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 针对员工不足开展针对性培训 工作改进 发现组织中存在的问题 保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致,考核结果仅用于评优，并有一定数额的奖励 薪酬与考核结果没有直接关联 晋升不是基于业绩与能力考核 没有为员工指明发展方向，并针对性地制定员工个人职业发展规划 没有通过考核发现员工的优点和缺点，促进其改进改善 没有工作过程中的针对考核期目标的指导 缺乏考核期末的反馈、指导,考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出 考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱
11、颖而出，不利于进一步调动皖能集团员工的积极性、主动性和创造性 导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训,考核结果的功能,考核结果应用的现状,产生的影响,数据来源：内部访谈,薪酬管理：建立在科学的岗位评价上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段,工作分析,薪酬体系,岗位评价,工作分析是现代人力资源管理的基础工作,岗位评价的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低为组织岗位归级列等奠定基础为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一,数
12、据来源：内部访谈,问题说明,皖能集团目前的岗位没有明确的界定 缺乏工作分析，薪酬体系建立的基础性工作缺乏 缺乏岗位评价，使得岗位价值不能被合理、量化的反映 岗位等级的薪酬体系，在缺乏岗位评价的量化结果时，难以体现公平合理,目前,皖能集团参照电力行业的工资制度，薪酬主要受行政级别影响，不能完全体现岗位价值,数据来源：皖能集团公司薪酬管理暂行办法,问题说明,目前的薪酬体制无法体现具体岗位的价值： 业务性岗位和职能型岗位间没有区别 市场价值差别大的岗位间没有区别 同一岗位，由于级别不一，薪酬也不同，极易造成内部不公平（如司机岗）,员工收入基本工资（岗位薪级工资工龄工资）效益工资奖金其他福利,年终奖金
13、按照行政级别发放，与个人考核结果无关，奖金刚性化，失去了激励的作用,数据来源：皖能集团公司薪酬管理暂行办法,问题说明,目前根据行政级别确定不同的系数，与每年确定的基数相乘得出年度奖金。但绩效考核体系不健全，使得年底奖金的分配失去依据 奖金发放只与级别挂钩，与岗位和考核结果无关，干好干坏一个样，无法调动员工的工作积极性 按照行政级别确定奖金分配，加剧了公司内部的行政级别色彩，也增加了员工对于薪酬内部不公平的感受,从公平角度来看，皖能集团员工更多认为内部不公平,外部公平,内部公平,自我公平,与自己工作付出相比，45.9%的员工表示不满意,与同行业、同地区其他企业比较，45.5%的员工 表示不满意,
14、与公司同级别/相似岗位员工现比，56.9%的员工表示不满意,数据来源：调查问卷,方法的偏差导致激励的目标与实际效果相背离,岗位工资,体现岗位价值差异,以行政级别确 定岗位工资级别,体现行政级别差异,目标和结果背离,激发积极性,年终奖金,挫伤积极性,目标和结果背离,与贡献及业绩 大小脱钩,目的,执行,结果,执行,结果,目的,由于方法的不当，使得皖能集团的薪酬激励成为逆向激励，实际效果与目标相背离,薪酬体系的不合理会滋生不良现象，导致绩效偏低，薪酬问题的解决已成为当务之急,如果不能当 “官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限,各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献
15、程度是不同的，却没有相应的认同,工资级别的确定没有明确的标准，提高个人技能显得并不重要,官本位的思想,薪酬大锅饭,工作努力和松懈对自己的收入没有太大的影响,没有工作热情,缺乏发展动力,问题：您认为工作努力/松懈对您的收入会有影响吗？,数据来源：调查问卷,总结：目前的人力资源尚不能很好地支撑未来的战略发展，转移性低、利用度中,转移性,利用度,低,高,低,高,人力资源评估,中,中,集团员工知识结构及经验多集中在电力主业，转移性低，集团需要引进符合集团发展的各类专业人才 目前，公司人力资源管理主要是事务性工作注1，战略性工作注1投入不足，未来需加强人力资源重要职能的管理,注1：事物性工作主要指人事档
16、案、职称评定、工资管理及劳动合同管理；战略性工作主要指工作分析、人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬、员工职业生涯规划等重要职能管理,导读,内部资源分析 人力资源分析 财务资源分析 实物资源分析 无形资源分析 内部能力分析 战略管理能力分析 组织管理能力分析 投资管理能力分析 融资管理能力分析 风险控制能力分析,从盈利角度来看，皖能集团的盈利能力在逐年下降,营业利润率,销售毛利率,销售净利率,净资产收益率,数据来源：皖能集团财务报表（20032005）,从营运角度来看，资产周转情况较好，但账款周转情况不够理想，资金的回笼情况不好,总资产周转率,应收账款周转率,存货周转率,数据来源：皖能集团财务报表（20032005）,总资产周转率的增加表示销售收入在逐年增加；但应收帐款周转率逐年降低意味着资金回笼情况越来越差,从偿债角度来看，总体的偿债能力尚可，但逐年在下降,资产负债率,流动比率,速动比率,
