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1、中央党校在职研究生远程教学 现代企业管理研究第四讲 企业财务管理,主讲人：中央党校经济学部博士、副教授 陈宇学,本讲主要内容,一、财务管理在企业管理中的地位和角色 二、财务管理的主要内容 三、财务控制的基本方法和手段,一、财务管理在现代企业管理中的地位和角色,企 业 管 理 要 点,管理人的科学与艺术 管理财的科学与艺术 管理物的科学与艺术 管理信息的科学与艺术,人,财,物,信息,财务副总,财务管理的作用,财务管理五个职能发挥的如何？,显示器：准确、及时和客观？ 监控器：服务与监督？ 纽带：财务与销售、技术等的合作协调？ 决策参谋：发挥了吗？ 保值、增值：财务能创造财富吗？,二、财务管理的主要
2、内容,财务决策管理：筹资、投资和股利分配 营运资金管理：现金、应收账款和存货管理 财务控制：预算控制和内部控制,资产负债表反映的财务管理内容,利润表反映的财务管理内容,现金流量表反映的财务管理内容,（一）财务决策管理,* 负债是一把“双刃剑”，有利有弊；* 负债后，资产必须发挥预期的效益； * 适度负债，有利于股东的利益；* 过度负债，可能导致企业陷入财务困境；* 同样的负债比例，因行业不同，效果不同；* 在经济不景气上升阶段或企业经营不善时，增加负债是危险的。,筹资：资本结构,投资决策：现金流量,NPV 0, 投资可以接受 NPV 0, 拒绝投资 NPV = 0, 投资收益很少,股利政策,股
3、利政策影响因素影响因素：法律因素、企业经营因素和股东要求因素。股利分配政策（1）现金股利和股票股利（2）剩余股利政策、稳定股利政策、固定股利支付率政策和基本股利加额外股利政策。,（二）营运资金管理,1、营运资金管理概述 2、现金管理 3、应收账款管理 4、存货管理,三、财务控制的基本手段和方法,（一）财务控制的发展,19世纪末20世纪初：成本控制是财务控制的主题； 20世纪初20世纪60年代：经营、融资控制、内部控制和战略控制 20世纪70年代：代理人控制和外部控制 20世纪80年代以后：内外结合控制，内部多角度控制。 21世纪以后：全面风险管理,（二）财务控制方法,预算控制 内部控制,（三）
4、预算控制,成功企业的做法：,每年都要制定一个5年计划 每年按月份准备年度预算 每月应该进行业务检查 每季度或每年最后一个季度都要对下三个月进行预测,5年计划的决定因素,依照战略性业务单位-部门或公司所制定的战略 净资产收益率的目标 销售机会（市场总规模；市场份额） 设备生产能力的需要（厂房及设备） 可以利用的资金 技术路径图需加以更新（改进不合理的工作环节和程序） 引进新产品的目标需要加以确定,每月应该进行业务检查,将实际结果与预算作比较 报告前一期的业务发展趋势 对与预算不一致的情况和发展趋势作出解释 做好纠正计划,1、预算管理过程,2、全面预算的内容,业务预算与企业日常业务直接相关的具有实
5、质性基本活动的预算。资本支出预算企业不经常发生的、一次性业务的预算，亦称专门决策预算。财务预算反映企业预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。,全面预算体系,销售预测,应考虑以下因素： 企业历史销售量； 未完成的订单； 预算期内企业的产品定价策略； 预算期内企业的营销计划； 企业的市场份额； 企业所处行业的经济环境。包括对全行业的同类产品的销售预计，以及行业内部的竞争态势； 宏观经济环境。包括利率水平以及对可支配收入和国民生产总值、就业率和物价水平的预测。,3、预算管理的优点,驱动企业目标的确定与计划的编制 提供了业绩评价标准 有助于控制企业日常经营活动 有助于
6、协调企业的资源与项目 有助于组织内部信息沟通与协调 是坚持不懈地降低成本的重要工具,4、预算管理的缺点,预算应起框架作用，但管理者不能认识到形势的变化应该调整预算 编制预算很费时间 预算可能限制企业革新，因为没有资金为那些未预见到的机会作准备 管理者可能将目标定得过低，以便超过目标 预算可能会惩罚那些目标定得很高，但功亏一篑的管理者,5、编制预算,预算的编制程序 预算的编制方法 弹性预算 预算的编制实例,（四）战略成本管理,1、成本管理在我国的发展 2、战略成本管理基本思想 3、责任成本管理的主要内容,成本管理,业务流程 重整,高效的客户反应,供应链 管理,企业整体 成本降低,整合绩效 管理,
7、整体转型,成本管理涉及到组织的各个层面,成本管理误区,误区之一：顾此失彼 误区之二：秋后算账 误区之三：依靠财务 误区之四：没有保持 误区之五：忽视供方 误区之六：追求时髦,成本管理误区之一,只研究作业成本，忽视成本事件。 重视生产成本的控制，忽视管理者决策成本的控制。 编制了成本计划，忽视了成本控制、分析、考核和激励。 制定了原材料消耗定额，忽视了原材料储备定额。,顾此 失彼,1、成本管理在我国的发展,（1）成本管理的发展线索 （2）成本管理方法 （3）责任成本管理的发展,成本管理的发展线索,1. 成本计划 2. 成本控制 3. 成本计算 4. 成本分析 5. 成本管理,第一阶段： 50年代
8、70年代，苏联模式,1.1980年9月，成立了成本研究会，召开研讨会；1984年，国务院颁布了国营企业成本管理条例；1986年，财政部颁布了国营企业成本核算办法 2.吸收西方先进经验，创立中国特色成本管理* 成本管理由生产向设计转化；* 推行标准成本制度 * 实行变动成本法,第二阶段：70年代80年代 成本管理全面改革,第三阶段：80年代-至今 深入改革，创建现代成本管理,成本意识 （cost attitude),成本效益 （cost effectiveness),成本节省 （cost reduction),Kaizen（改进、改善） 无穷尽降低成本,为省钱而化钱。例如：差异化战略，用品牌占领
9、市场，击败竞争对手,从生产阶段节省成本，表现为成本维持与成本改善,成本避免 （cost avoidance),从管理源流节约成本，零基预算、设计成本,广义成本控制 （generalized cost control ),从整个价值链（value chain ）考虑成本降低,成本筑入 （building-in of cost ),取得最优成本结构，以价值工程为手段,成本计算 （costing ),ABC;ABM;ABB,沃尔玛技术创新：构建成本优势,最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（1969年） 最早使用条形码（1980年） 最早利用电子数据交换EDI与供货商进行协商（1985年） 最早发射
10、自己的通讯卫星（1986年） 最早使用无线扫描枪（1980s末）,成本动因 （cost driver ),结构性成本动因,执行性成本动因,成本定位 配置优化,针对业绩 绩效提高,（2）成本管理方法,标准成本法 根据行业的平均水平（一般优于平均水平）制定消耗的标准，也叫顺推法。定额管理实际上是这样一种方法。 目标成本法 根据市场物价水平先确认公司必须拿到多少利润，然后根据“收入-利润=成本”，确定目标成本。是企业为了生存的目标需要制定的方法。也叫倒推法。,责任成本法 是把成本的完成程度和责任相挂钩，是一种激励制度，一般多使用标准成本法或目标成本法作标准。 成本企画法 日本企业所创用的方法。强调在
11、产品的研制规划阶段就确定成本。 作业成本法 (ABC) 目前欧美最新成本管理方法。划分每一项作业和每一项工序的成本，这个方法理论上应该是比较精确有效的。 作业成本管理 (ABCM),（3）我国责任成本管理的发展,50年代初，班组经济核算 60年代，资金成本归口分级管理 80年代，与经济责任配套的厂内经济核算 90年代，邯郸钢铁总厂成本否决等,2、战略成本管理基本思想,与传统成本管理的区别 价值链分析 成本动因分析 战略定位分析,战略成本管理与传统成本管理的比较,价值链管理的基本模型,企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理,战略 / 计划
12、/ 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,差,额,企业是为社会创造价值的实体,三个层次活动的特点 企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上。 在经营层的每一项活动都要体现增值性。 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务。 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展。,管理（效率性/费用控制）,决策（方向性/资源配置）,经营（增值性/收入增长/成本控制）,企业管理基本模型,价值链管理的基本模型,从物料管理到物流全程管理； 从成本管理到价值链全程管理； 从生产成本到价值链各环节全成本管理； 从目标成本的人为性到管理动态持续改
13、善； 将ABC成本管理应用于价值链全程。,价值链管理的特点,价值链分析,行业价值链分析行业价值链中的位置，以便寻求利用上、下游价值链管理成本的可能性企业内部价值链分析消除不增值作业，内部价值链重组，为降低相对成本提供条件竞争对手价值链分析测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手,成本动因是引起成本发生的原因。 结构性成本动因规模、范围、经验、技术、复杂性 执行性成本动因参与、全面质量管理、能力利用、厂房布局规划、产品结构,成本动因分析,战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。,战略定位分析,向深处，不要向宽处发展,所有突破阻力的工具都是尖的 所有用来增加
14、阻力的工具都是宽的 向宽处发展增加竞争对手 向深处发展增加领先和合作 向深处发展能引起“连锁反应”,集中聚焦深入,集中力量,击中要害,向深处发展,西南航空公司活动体系,战略主题,活动,IKEA家具零售商的战略定位,目标市场定位：追求风格又图便宜的年青人 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品。 具体活动包括：用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息；居室模块设计；备有标准组装配件、包装等仓库；店内婴儿看护；延时服务,Ikea公司活动体系图,联想集团PC业务价值链,戴尔公司价值链,97%以上的耐
15、克运动鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行。其中，2/3是在东亚生产的，然后由耐克公司独家在发达国家销售。耐克公司成长壮大的秘密在其对产品设计和广告营销环节的控制。对于高档运动鞋行业而言，其战略环节是产品设计和营销控制，而制造环节相对简单。,耐克公司的价值链战略,采购职能在企业内的发展,1. 为工厂服务 - (基本) 2. 降低单位成本 - (责任增大) 3. 内部的统一/协调 - (战略开始) 4. 内部和外部的统一/协调 - (世界级),几种成本管理方法对采购成本的贡献力,十几年前，戴尔会有大约30天的部件库存期，象外壳、主板、英特尔的处理器等等部件，而现在，戴尔的奥斯丁工厂再没有任何的库房，戴尔要求供货商在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应，事实上，戴尔48支卡车运输车队就是它的库房。如果送货的卡车晚来4分钟，那么我们的整个生产线就会停下来等待。,企业内部价值链管理,（1）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成本管理。 （2）是一种全流程、全口径的成本费用管理。 （3）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本管理。,（3）责任成本管理主要内容,划分责任中心 实施目标管理 编制和实施责任预算 考核责任中心,第一，划分责任中心,投资中心,费用中心,只对费用进行控制和考核,
