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1、新奥人力资源政策,职业发展中心 二一年七月,课程目标,目标1 演示人力资源管理的变化，明确取得成果 目标2 应用人力资源政策与内容，演示薪酬、员工发展等重要内容 目标3 演示人力资源管理的未来,主要内容,一、新奥人力资源管理历程 二、新奥人力资源政策 三、新奥人力资源内容 四、新奥人力资源管理未来模式,一、新奥人力资源管理的变迁,19891994年 行政管理部 1995年 成立人事部 1996年 第一次系统工资改革（清华课题组） 2000年 成立人力资源部第二次系统工资改革（薪酬项目组） 2002年初 集团人力资本中心成立 2002年8月 与和君咨询公司签订人力资源项目 2004年 成立培训中
2、心 2005年 与博惠思华开发e-hr系统与IBM合作进行流程梳理 2006年 与IBM合作开发能力模型与文化落地，成立职业发展中心2007年初 全面实施全面信息系统（SAP体系） 2007年 成立人力资源委员会及人力资源共享中心与翰威特合作能力提升及人力资源体系项目 领先的人力资源管理体系,自我管理,人事管理,人力资源管理,人力资本管理,主要内容,一、新奥人力资源管理历程 二、新奥人力资源政策 三、新奥人力资源内容 四、新奥人力资源管理未来模式,新奥核心价值观中与员工相关内容： 以人为本-让员工健康成长、为客户创造满意（内部客户） 事求卓越-自我超越的勇气 和谐共生-与员工共赢,1、新奥人力
3、资源政策简介-新企业纲领,新奥管理机制,新奥人力资源政策简介-新企业纲领,集团总部,产业集团,企业层面,新奥人力资源政策简介-新企业纲领,围绕集团战略绩效主线及管控、服务、能力提升3条辅线，集团人力资源系统体现为：,战略绩效线,集团总部,产业集团,企业层面,战略回顾,战略分解,服务,能力提升,管控,2.人力资源制度框架-体现战略绩效机制,集团人力资源核心制度：,管控线,服务线,能力提升线,新奥集团人力资源规划规定,新奥集团员工绩效管理规定,新奥集团薪酬制度,新奥集团员工发展管理规定,新奥集团组织管理制度,新奥集团干部管理规定,新奥集团职位管理规定,新奥集团能力模型管理规定,新奥集团人力资源信息
4、规定,新奥集团人力资源管理制度,基本法,3.人力资源制度框架体系,平台1： 职位管理规定,平台2： 能力素质管理规定,平台3： 信息化建设管理规定,基础平台 （标准）,集团 （战略管控）,产业集团 （职能强化 ）,人力资源 规划手册,招聘操作 手册,员工调配 操作手册,干部任免 操作手册,员工绩效 管理手册,操作手册 （操作规范 ）,新奥集团人力资源制度,主要内容,一、新奥人力资源管理历程 二、新奥人力资源政策 三、新奥人力资源内容 四、新奥人力资源管理未来模式,1.人力资源管理体系中三个责任主体,战略目标,能力要求,提供能力,直线经理,人力资源部门,员工,2.新奥人力资源体系,干部管理,组织
5、管理,员工关系管理,人力资源政策,人力资源 规划,员工发展,人力资源 配置,员工绩效,员工激励,能力素质模型,职位管理,人力资源信息,A,B,C,D,E,F,3.新奥胜任能力素质词典,领导力,员工通用胜任能力,管理能力,财务序列胜任能力,人力资源序列胜任能力,研发序列胜任能力,燃气客服序列胜任能力,4.新奥人力资源与战略主线衔接,干部 调整,HR 规 划,薪酬 福利 调整,2月初完成 年终奖分配,3月底完成 调级调薪,8.69.30 领导力规划,10.111.30 组织资源规划 （编制、人工成本预算融入三一规划，并落实到计划预算中）,12.1-12.31 HR体系规划,组织 架构 调整,6.1
6、7.30 薪酬调查,4.1-7.30 完成组织运行研究,11.30 人工成本预算,8.6-9.30 完成组织架构规划与调整方案,员工 绩效 管理,3月底召开人力资源系统年会,12月底 协助绩效管理部 门完成个人绩效承诺,培训、督导各级主管做好员工绩效管理，包括目标制订、辅导、评价、激励（发展与薪酬福利）,5.15.31 人力资源运行结果对战略支撑分析,10月初，产业集团班子、成员企业一把手调整到位,全年的干部考察（210月干部日常考察，1112月，汇总总结形成年度考察报告）,1.1-1.31,其他 干部调整到位,12.31 依据干部考察、绩效考核结果形成干部年终 考评报告，以及其它中层干部调整
7、意见,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,1,2,12,三一计划,计划预算,绩效目标 与承诺,战略发布,调整 目标,年度考核,价值分配与兑现,绩效审计,季度、年度回顾,领导力保障,三一计划,领导力规划,组织资源规划,人力资源体系规划,领导 力标准,核心人 才规划,人员总 体规划,HR体系优化计划,HR职能重点 工作计划,领导力 提升计划,领导 力库,领导力 盘点,干部 考评,能力 素质库,现状 盘点,员工 评估,胜任能力 力标准,管理机制 管控重点,领导力 配备计划,计划预算,HR自身队伍 建设计划,组织资源保障,组织能力,领导力规划体现自上而下的原则，由集团总部规划产业集团班子的
8、领导力。,1、集团总部对产业集团的组织能力审核体现自上而下规划原则。 2、集团对产业集团组织资源规划结果的汇总体现自下而上的规划原则。,人力资源体系规划依据领导力规划和组织资源规划的结果制订，体现人资系统的自我完善。,战略 目标,（1）人力资源规划,面试 实施,招聘计划,人员需求,工作分析描述,渠道选择,发布招聘信息,收集简历,筛选 、面试通知,背景调查,报到体检,决定录用,招聘评估,签约,试用期 管理 、转正,准备,招募,选拔,录用,评估,2.人力资源配置,个人能力测评 组织能力测评,培训体系开发 认证体系开发 管理咨询开发 学习平台开发,领导力培训 管理能力培训 新员工入司培训,职业发展条
9、件,职业发展服务,职业发展评价,职业发展运作,能力素质模型管理 测评技术开发 职业发展规划,管理咨询服务 职业发展辅导 EAP探索实施,职业发展开发,职业发展运作,3.员工发展-,3.员工发展-晋升通道,评价机制,考察,考核,素质测评,述职,基本模式,分层管理,奖惩,班子建设,内生机制,任前公示,导师制,职业发展计划,立体式培训,基地培养,接班人计划,轮岗计划,示例,3.员工发展-发展手段,4.员工绩效-员工绩效与管理主线,4.员工绩效-员工绩效管理框架,绩效计划（P）,绩 效 辅 导 （C）,绩效回顾（R）,结果应用,员工绩效表现,沟通,组织设计,集团战略和远景,适合战略的组织,组织定位和职
10、责,岗位定位和职责,集团战略地图BSC,组织目标,员工目标,组织绩效回顾,员工绩效评估,结果应用：激励、晋升与任免、人员发展,指标分解,指标分解,个人绩效 管理,组织绩效管理,战略管理,部门定位和职责,部门目标,部门绩效回顾,指标分解,高层干部绩效考核,中层干部绩效考核,战略回顾：侧重于对战略目标完成状况进行分析，目标在于过程管理,绩效考核：侧重于对绩效结果的分析，目标在于激励及个人绩效改进,战略回顾,员工绩效考核,集团领导绩效考核,4.员工绩效,组织计分卡,个人计分卡,组织战略图,岗位职责,个人战略图,岗位职责,绩效考核表,个人BSC作为个人绩效管理的主要载体,价值最大化,V1,新奥集团个人
11、战略图,客户,C1,工作流程,学习与成长,知识素质,经验素质,特质素质,促进个人职业发展,V2,V4,实现个人收入稳定增长,V3,L1,增加并购与资本运作经验,L2,价值贡献,价值共享,价值,完善财务管理制度与流程,I1,五年目标：成为新奥集团管理高层中坚力量。,优化财务管理组织结构,加强金融知识学习,V5,成为集团财务管理专家,L3,降低公司成本费用,建立高效率的财务系统,为公司提供决策支持,与利益相关者 保持良好的合作关系,加强队伍建设,v6,保证公司财务安全,培养合格的财务人员,C2,加强计划预算管理,强化年度计划预算管理,落实经营检讨与评估,I4,I5,I6,共享目标贡献目标协同目标独
12、有目标,I2,I7,促进集团信息化实施,I3,岗位职责,燃气战略图,财务战略图,示例,示例,新奥集团个人计分卡,示例,新奥集团个人绩效责任书,4.员工绩效-以PBSC为载体，以绩效管理为驱动发展,集团战略目标,集团绩效,绩效目标,对组织能力的要求,BU/成员企业绩效,绩效目标,绩效目标,对组织能力的要求,对个人能力的要求,员工个人绩效,集团战略绩效管理系统通过平衡记分卡将组织绩效和组织能力的要求，分解为每一个员工的绩效目标和能力要求，保证组织每个层次都具备与战略一致的能力,构建有效的组织能力,能力获得,能力培养,能力评估,能力认可,能力标准,绩效辅导,绩效改进,绩效考评与结果应用,绩效计划,能
13、力模型,驱动,个人平衡记分卡是集团新人力资源管理模式的载体,以员工绩效管理为核心，驱动战略发展需要的能力培养的人力资源体系运行，保障集团战略绩效机制和员工自我驱动运行的机制,为集团战略目标实现，提供能力支持,个人绩效对全部工资影响,4.员工绩效-绩效应用,绩效考核对晋升影响,个人潜力,价值贡献（绩效水平 ）,低,中,高,低,中,高,4、绩效高、潜力低,2、绩效高、潜力中,1、绩效高、潜力高,5、绩效中、潜力中,7、绩效中、潜力低,9、绩效低、潜力低,8、绩效低、潜力中,6、绩效低、潜力高,保留 退出 （以退出为主）,保留,激励晋升,替代 退出,培养 （潜在的资源）,淘汰,保留,替代 退出,培养
14、,3、绩效中、潜力高,4.员工绩效-绩效应用,5.员工激励,薪酬标准 薪酬结构,资源 配置规划,战略 目标,发展策略,组织能力,人力资源规划,薪酬管理活动,职位分析,职位价值评估,效果评估,薪酬预算,个人绩效考核,个人能力评估,薪酬确定,薪酬发放,企业绩效,职位管理,组织绩效,员工绩效,计划预算,薪酬策略,工资、奖金 福利、长期激励,外部薪酬调查 内部满意度测评,5.员工激励-薪酬管理,5.员工激励-薪酬管理,新奥主要采用职能工资制。 职能工资制是一种基于能力的工资体系，它关注每个员工能力的发展和提升。 职能工资制的出发点是：员工的知识、技能和能力是企业的核心能力，因此，人力资源管理体系应当围
15、绕提高员工的知识、技能和能力，并以此提升企业的整体竞争力。 员工的薪点数决定他从企业获得的回报的多少。,薪点,5.员工激励-薪酬管理,几个基本概念,新奥以薪点体系来确定职能工资制薪级、薪档、任职资格、薪点表,薪级与任职资格有关，代表岗位价值和个人能力（一共有13个薪级） 任职资格，代表个人能力（不同的职类有不同的任职资格）,薪档，代表岗位价值和个人历史业绩水平（每一薪级有25个薪档，有逐年晋升机会）,薪酬总额控制，工资总额与业务量浮动；年度考核影响干部奖金,5.员工激励-薪酬管理,工资晋升方式,个人绩效- 调整薪档（最常见，一般是调整一到三档）个人能提升- 任职资格提升（一般两年左右），调整薪级- 职位晋升（低职位到高职位），调整薪级薪档公司业绩提升- 薪点值调整(整体调整，从06年开始）,
