《成功项目管理：如何规避可预见性风险》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成功项目管理：如何规避可预见性风险（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、成功项目管理：如何规避可预见性风险,一、项目经理的非戏人生 九、高效的沟通 二、项目管理成功之道 十、制定计划 三、识别需求 十一、未雨绸缪 四、确定优先级 十二、建立度量标准 五、管理变更 十三、了解角色 六、与客户达成一致 十四、处理突发事件 七、假设测试 十五、结局篇 八、认清决策者,目录内容,第一部分,项目经理的非戏人生,能学到新的东西，认识新人，掌握和提升新的技能 能站在创新的前沿 能创造市场上从未出现过的新产品、新服务,一个项目成功的关键：团队中每个人都有明确的目标，了解自己的角色和任务，并能在关键时刻团结一致解决问题。,项目经理的非戏人生,项目经理：三个职责“做什么”“怎么做”“
2、做得怎样”。 项目团队：了解项目的整体目标；根据项目目标制定任务；为项目的终极目标安排近期和远期的工作。 项目群经理：关注投资组合创造的价值和所有努力的短期与长期投资回报率。 PMO（项目管理办公室）：关注一个项目的运作过程、执行标准和最佳方法，从而建立一个持续的项目运作流程。 项目发起人和客户：支持项目运营的领头羊。第一职责最终决定有争议的事和项目总方向，第二职责在于引荐和联系。,第二部分,项目管理成功之道,在显而易见中失败 让人头痛的事,预料中的客户管理问题：需求；排列优先级；变化；保持一致；假设；识别利益相关者 预料中的团队管理问题：沟通；做计划；做准备；建立衡量标准；项目角色,项目管理
3、成功之道,当有些事情确实发生了，你却没有准备，那么你有几个选择。每个选择都有不同的结果和优缺点，所以细细甄选是很重要的。这就是你与团队以及客户之间的关系发挥作用的地方。如果明确地处理了这些问题，你就可以为项目建立一条成功之道。,作为项目经理，应该愿意为客户提供价值，让他们能够成功，并在市场上发布有影响力的新项目。但最高境界是，长期的成功实施和赢得客户信赖。,第三部分,识别需求,识别需求,需求的采集和描述是项目的首要任务和交付物之一。你需要做的首要事情就是把真正的客户搞清楚，知道项目的最终客户是谁。一旦搞清楚这个问题，解决细节问题将会是非常简单的任务。另一方面，谨慎地选择那些东西才是高优先级的也
4、是非常有必要的。上述事务做完后，你需要带你的综合需求走向两种不同途径，得到正式的同意书是前提，其次就是客户和项目干系人的意愿想还是不想继续做。,第四部分,确定优先级,可以得到关键点：没有这些需求项目将彻底失败；没有这些需求项目就没有预期的那么成功。,应该这么理解“关键”：将“关键”的定义看作接近于“重要”，以提醒自己最应该完成的是什么。,精确度、速度、稳定性、企业生命和易于使用,确定优先级,需求可以分成必须做的，应该做的，有时间可以做的三种。去优先级就是有选择性的不做有时间可以做的需求。 去优先级的正确方法既简单又困难，需要按照项目成功的标准来考虑。如果某项需求看上去不错，但却不能使你在成功的
5、道路上走得更远，那么就应该去优先级。,良好的优先级排序能告诉你工作任务的次序，同时揭示项目的真正价值所在。最后，知道什么时候以及如何去做去优先级工作也很重要。,第五部分,管理变更,变更是迄今为止项目中最大的压力和困惑来源，如果任由变更发展，项目就会停滞不前，所以管理变更非常重要。,业务或客户组织发生了变更、新进展导致项目过时、客户或组织的优先级变更、新销售渠道、新的法律、其他项目的影响、执行失败。,认清情况、认清人、认清项目、保持一致。,管理变更,在开始管理变更之前，你要知道它的来历。只有把它搞清楚，才能有利于你接下来的工作。这些工作指的是了解形势、人员和项目都受到了怎样的影响。最后，你要确保
6、项目在新形势下仍有意义。你的项目可能仍有存在的意义，你要继续努力实现它，但也有可能已经被淘汰或不再是优先考虑的。无论如何，你应该清晰地做分析并有明确的方向。无论取消项目还是对其增加投入，更加努力地工作，对形势有一个全面的考虑后再做出决定。这样你才可能在做正确的事。,第六部分,与客户达成一致,在任何方面，高度的一致性都将带来高水平的执行力。同样重要的是，方向一致会对团队士气和员工表现产生影响。一致性甚至可以使讨论更加冷静与关注。与客户达成一致并保持一致更加重要。,策略金字塔,与客户保持一致与团队达成一致,与客户达成一致,必须建立一套项目原则，而且是明确的，没有太多的解释方式。 即使这些原则不得不
7、修改，也应该尽量少改。 这些原则应该贯穿项目始终，即便是需求、团队组成或干系人改变了。,少承诺，多交付。,第七部分,假设测试,假设是对事实的陈述，没有足够的依据来证明其准确性。假设主要在项目初期规划阶段开始发挥作用，一直到项目终止之时，当新的信息和证据发现，它们才被证实。为了项目的目的，你认定某个陈述是正确的，并以此来规划项目。,需关注的程度,假设的生命周期,假设VS风险：工作能力 ：影响能力,假设测试,项目经理不随意做奢华的假设，假设需要刻意为之，需要进行跟踪和检测。项目经理需要让项目向前推进，所以他们又需要在信息不完整或缺失的情况下做出决定。 一旦你有了一大串的问题，你就需要不断地测试和验
8、证它们。真实的假设可以在列表上划掉。剩下的一部分会保持假设状态，其他的则会转化为风险。风险管理有其自身的规律，但管理它们会比管理缺失的信息更明确。 当一个项目的假设变成错误的，你需要判断它是否会对项目有重大影响。如果有，那你需要确保新的信息传递给了正确的人。 假设可能是一个项目的基础，它们正如你的生活，当它们改变时，你需要准备好应对。,第八部分,认清决策者,要找出谁真正对项目说了算，第一个方法就是要看谁为相关工作付费。,项目经理往往遇到这样的窘境：资金充裕，但没有合适的人来做事。,你的项目是否解决了一个大难题你要清楚客户最大的问题和机会是什么。,有时候，拥有最终该决定权的人可能是与该项目成败没
9、什么关系的人。,认清决策者,影响力,兴趣点,影响力/兴趣点矩阵,和不同的利益攸关方打交道的时候，你需要找出他们的影响力/兴趣点在哪里。 左上：“被动管理” 左下：一次沟通就行了 右下：定期联系 右上：主要客户群,认清决策者,这些人包括对项目有着重大影响的人，关键的财务和资源管理人，对项目有着浓厚兴趣的人，以及很想利用项目成果的人。另外，还有些对项目起消极作用的人需要关注：他们可能希望中止项目以便将资金用于它处，或者干脆就不希望项目成功。知道这些人是谁以及他们的权力范围和对项目的影响力非常有用，这有利于弄清楚如何用最恰当的方式与他们打交道，以及是否应该和他们打交道。,第九部分,高效的沟通,缺乏恰
10、当的沟通，项目就不可能如你期待的那样一帆风顺。项目都是很多人共同努力的结果，所有人的目标都是一致的。,与内部团队沟通：要确保消息内容（角色、责任和目标；任务协调；项目更新；决策和变化）被对方迅速和准确地收到。 与外围团队沟通：消息内容（需求，截止日期，和提交的成果；工作的价值；项目状态）常常是通过非实时的方式传递的。 与其他（生产）部门和职能部门沟通：让他们了解大概即可。 与高级经理和客户沟通：把握一个平衡他们想知道的（预期；状态、风险和进展更新；他们能帮什么忙）也是你要让他们知道的。,高效的沟通,广播交流；一对一的沟通；小范围交流；,沟通是项目经理的最为关键的技能。它是管理项目、指导项目组和
11、满足客户的主要手段。,第十部分,制定计划,不知道你在做些什么，你就不知道什么时候能做完。,制定计划,设计好行动路线是制订有的放矢的决策这一更大概念中的一个部分。人们常犯的错误就是随随便便做的决定或者等到所有选项都不存在了以后才被迫出招。当你有针对性地作出决定的时候，差不多每次都能做出正确地选择。你必须为项目制定很多种计划。但关键是要能认识到你在管理的项目，而不是计划，不是时间表，也不是一大堆文档。你要实现一个目标并管理好团队，进而管理好客户。最后，严格遵守计划行事确实很不容易。如果计划中罗列了所有可能发生的事情，并且都做了详细的预案，就非常不错。,第十一部分,未雨绸缪,两个含义：知道在每个项目
12、中你要面对什么问题，并学会当问题出现后不要惊慌失措；学会如何分辨这样的问题以及在发生问题如何应对。,项目开始之前，项目经理一定要把这个问题弄明白，不要急着启动项目。 每个项目必须有一个明确的拥有者。 在项目过程中，需要做出决策，分析得失，调整平衡以及总体方向的把握。只要做出这些决策的人数超过一人，用于决定的时间便会急剧增加。,变轨在这里指的是需要客户或业务拥有者在多长时间内完成某件任务。,未雨绸缪,如果项目投资人要达成项目目标的原因各不相同，这也许问题还不大，但是你必须知道他们难以达成一致意见。,这个问题更偏向于策略方面。作为项目经理应该清楚技能差距的根源在哪。根据不同的原因，你也要做出不同的
13、反应。,某些流程看起来价值低或不适合你的工作，因此你会一带而过，这时你可能要犯错误了。,未雨绸缪,多数项目都想做些复杂的事情。如果不是，他们就不需要项目经理了。公平地说，项目经理的工作之一就是既要限制、也要管理复杂性。,你的项目进度已经落后了。这很常见，而且在预料之中。你的客户或者计划经理为了满足时间进度，他们要求你必须加快速度。加班或者砍掉都会给项目带来风险。你要做出透明和有的放矢的选择。,这些可预见到的问题涵盖了项目的各个方面，从客户管理和参与，到团队管理，最后到如何提交产品。,第十二部分,建立度量标准,每个项目通常都会有一到两个顶层度量，你要为实现它们而努力。这些度量一般是利润率、ROI
14、（投资回报率）、客户满意度，或这一类的度量。从业务的角度来看，无论你是用什么样的机制来实现目标，哪怕不是最佳实践也无关紧要，因为这些机制扩展了项目的目标。,从根本上说，项目管理的KPI是可量化的。可用于测量项目健康与否的度量指标。它们提供项目的信息和可视性。无需项目提交任何东西，就可以通过这些指标进行决策。,建立度量标准,与组织目标保持一致 能够驱动正确的行为 基于可被证实的有效数据,客户满意度包括质量和提交速度、合作能力、判断和决策，在解决问题好项目管理最佳实践方面的专业程度。 团队满意度组织内的项目管理是一种谋求各方平衡的行为。你不能总是为了迁就客户而让项目团队吃亏，也不能为了迎合团队的喜
15、好而牺牲客户的利益。,建立度量标准,如果没有任何方式来评估项目经理的工作是否到位，那么计划经理就无法了解项目进行中究竟发生了什么，也不知道在项目结束后如何评估项目经理的工作。 然而，为了测试那些有价值的事情，你使用的KPI必须与组织的目标保持一致。必须能够促进你需要的行为和提高绩效，而且它们的数据源也必须有效和可验证。 在项目管理使用的两个度量指标非常有用资源使用和挣得的价值。将这两个指标综合运用，虽然不能说十全十美，但是也可以对项目状态有个基本的了解。 项目结束后，需要回答两个问题：客户喜欢再次与你合作吗？以及项目团队愿意与你再次合作吗？,第十三部分,了解角色,团队成员必须了解和执行的事项：
16、了解项目的需求和目标；执行项目任务；阐明现状。,领导者：领导者应为团队提供指导，并负责交付项目任务。项目领导者应得到项目团队内部和外部所有人的认可。 团队成员：这些人直接对项目（而不是某一项或几项任务）负责，并且会积极管理项目的交付或范围。 团队贡献者：为项目交付一系列任务，但不对项目的成功负责，仅仅交付特定的任务。,了解角色,定义项目中的角色是将一组人变为一个真正的团队的第一步。组建一支高效、表现优异的团队，是项目经理在项目早期自重要的任务之一：成员精诚合作，分享技能与知识，互帮互助，以实现项目目标，并最终让项目获得成功。,在一个项目团队中，成员扮演完全不同但同等重要的角色：职能经理、分析师、开发人员、测试者/审核者以及客户接洽人。 无论团队规模有多大，项目经理都必须决定扮演上面角色的人员以及他们与项目如何交互。,了解角色,你的团队融合了领导者、成员和贡献者。人们了解自己的角色很重要，这样他们才能了解如何发挥自己的作用和对他们的期望。在有人脱离队伍时你可以将他们引领回原来的角色，这也同样重要。,
