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1、华为任职资格与员工能力管理,第一部分 概述,第一节 梯队建设的制度化 一、市场部集体辞职-发展转型期的新老接替 二、内部创业-组织转型期的新老接替 第二节 员工队伍的职业化 第三节 任职资格管理的实质就是能力管理,第一章 华为的任职资格管理实践,第一节 任职资格的发展历程 一、“以人为本”-能力管理的兴起 二、能力多棱镜,第二章 任职资格概述,三、能力评价方法的演进-任职资格的起源 四、NVQ的基本概况,第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系 一、职业资格 二、职位资格 第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系,第四节 任职资格体系构成及构建过程,第三章 职业发展通道设计 第一节 职业发展路
2、径 一、职业发展刻不容缓,第二部分 任职资格体系设计,二、企业与员工共同成长,三、职业发展通道,(1)传统职业发展通道,(2)横向职业发展通道 (3)网状职业发展通道,(4)双重职业发展通道,第二节 职业发展通道设计 一、职位族,二、为什么要划分职位族、职类,三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道,第三节 职业发展通道等级划分 一、人才成长模型,二、职业发展通道等级划分和命名,三、职业发展通道等级定义,第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系 一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系,覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系,三、任职资格级别、级等的内在涵义,四、员工能力发展、职
3、位/角色发展之间的匹配关系,路径二：火线提拔型,第四章 任职资格等级标准设计 第一节 任职资格等级标准的构成 一、员工的能力如何评价 二、任职资格等级标准的构成,三、任职资格等级标准设计的三种模式,第二节 任职资格行为标准设计 一、任职资格标准设计的原则 二、行为标准层次结构,三、行为模块设计,四、行为要项设计,五、行为模块、行为要项权重设定 六、行为语言,七、标准项设计,工作过程行为标准项区分维度,八、素质要项标准设计,素质要项的组成,第三节 必备知识与基本技能设计 一、必备知识与基本技能的构成,二、必备知识与基本技能的设计方法 三、必备知识与基本技能的应用,第五章 任职资格等级认证 第一节
4、 任职资格等级认证的目的 一、什么是任职资格等级认证 二、任职资格等级认证的目的,第二节 任职资格等级认证操作要点 一、任职资格等级认证流程框架 二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧,三、任职资格等级认证管理,第三部分 任职资格体系应用 第六章 员工能力发展生态系统 第一节 员工能力发展系统 一、员工能力发展系统模型,第二节 员工能力管理大系统-人力资源管理体系 一、人力资源管理的变迁,二、员工能力发展系统的构成,二、员工能力管理大系统,第七章 人才培养体系 第一节 人才培养体系与任职资格体系的关系 一、企业人才培养管理的主要误区 二、人才培养体系与任职资格体系,第二节 制订人才培养计划
5、 一、人才培养需求分析,二、人才培养措施的选择,适合或不适合用培训解决问题,三、制订人才培养计划,第三节 基于任职资格的培训课程体系设计 一、培训课程体系需求分析 二、培训课程体系设计,三、培训课程大纲设计 四、形成年度培训计划,第八章 人才梯队建设 第一节 人才梯队建设的误区 一、“人盯人”的后备计划 二、似是而非的后备人才评价标准 三、“伯乐”与“千里马”,第二节 任职资格与人才梯队建设 一、基业长青人才梯队建设系统模型,二、人才梯队资源池 三、人才区分机制 四、人才选拔机制 五、人才发展激励机制,第九章 职业发展规划 第一节 职业发展规划的内涵 一、职业发展规划的基本涵义 二、不同职业发
6、展阶段对职业选择的影响 三、职业锚 四、职业成功的标准,第二节 职业发展规划设计的误区 第三节 基于任职资格体系的职业发展规划 一、任职资格与员工职业发展的关系 二、职业发展规划中主管和个人的责任 三、职业发展规划的实施要点,第十章 能力薪酬体系设计 第一节 薪酬构成及其发展趋势 一、工资结构,二、工资结构的发展趋势,组织结构与薪酬结构,三、宽带工资结构发展趋势和应用价值,第二节 基于职位与能力的工资结构设计 一、能力偏移与人职匹配,二、P值偏移与薪酬策略 三、宽幅工资结构设计,1.P值偏移确定企业的薪酬策略,2.能力偏移人职匹配,第三节 基于能力的工资结构设计 一、基于能力的工资体系 第四节
7、 工资调整模式的优化 一、员工年终综合评定的优化 二、员工调薪管理的优化和调整,专业术语,1.科学管理 弗雷德里克.温思洛.泰勒是美国古典管理专家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。泰勒在他的主要著作科学管理原理中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。,2.素质模型（Competency Model
8、) 麦克利兰（David McClelland）经过长期的研究首先提出了“Competency”的概念。Competency指将工作中卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。,3.素质冰山模型 麦克利兰把人的Competency模型形象地描绘成一座冰山。冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知和改变。 4.任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工作活动的能力证明。 5.NV
9、Q NVQ(National Vocational Qualification System)是英国的国家职业资格证书制度，是以国家职业标准为导向，以实际工作表现为考评依据的一种新型的职业资格证书制度。NVQ包括了所有职业，涵盖了从刚工作的新手到高级管理人员的所有技能和知识层次。NVQ有五个级别。每个级别反映了实际工作中该级别所需的知识和技能，以及在工作中拥有的责任和权力。 6.马斯洛需要层次理论 人的需要层次分五层，并且有一个从低级到高级发展的过程 1）生理需要：第一层次需要，指能满足个体生存所必须的一切需要，如食物、衣服等等。 2）安全需要：第二层次需要，指能满足个体免于身体与心理危害恐惧
10、的一切需要，如收入稳定、强大的治安力量、福利条件好、法制健全等等。 3）社交需要：第三层次需要，指满足个体与他人交往的一切需要，如友谊、爱情、归属感等等。 4）尊重需要：第四层次需要，指能满足他人对自己的认可及自己对自己认可的一切需要，如名誉、地位、尊严、自信、自尊、自豪等等。 5）自我实现需要：最高层次需要，指满足个体把各种潜能都发挥出来的一种需要，如不断地追求事业成功，使技术精益求精等等。,7.职业锚 职业锚也叫职业倾向或职业定位，是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中至关重要的价值选择。 8.职业发展通道 职业发展的路径轨迹，就是职业发展通道。广义的职业发展通
11、道指一个人一生的职业发展轨迹；狭义的职业发展通道指一个人在某个组织中的职业发展轨迹。任职资格体系中所阐述的职业发展通道，指的是狭义的职业发展通道。 9.任职资格等级标准 任职资格标准是员工以职业化的行为方式开展业务工作，持续创造高绩效的一系列专业技能和行为要求的总和，它描述每个职类/职位族不同能力级别的员工应该知道什么，能做什么，应该如何做以及能够做到什么程度。 10.行为模块 是影响某个职位/职位族人员工作业绩最关键的若干业务模块（或工作领域）。 11.行为要项 是有效完成该业务模块的关键工作步骤或要素。 12.任职资格等级认证 用员工的实际工作表现与通道等级定义和任职资格等级标准进行比对，
12、确定员工能力水平所达到的任职资格等级。,13.行为举证 根据任职资格等级标准，收集、整理员工在实际工作中的行为表现证据，以检查标准所要求的行为是否做过，做的效果如何，从而判断被认证员工是否达到行为标准的要求。 14.STAR STAR是英文四个单词的第一个字母的组合。S是SITUATION情景；T是TASK任务；A是ACTION-行为；R是RESULT结果。四个单词连在一起的意思是：在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为及产生的结果。STAR是行为面试中最重要的原则。 15.长板凳计划（”Bench计划”） 长板凳计划是IBM的人才梯队建设计划。“长板凳计划”一词，起源于美国棒球比赛。在举行
13、棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。 16.全面薪酬体系 全面薪酬体系包括四个组成部分：工资（固定现金收入）、绩效奖金（变动现金收入）、长效激励（股权、期权、分红权等）和福利。 17、薪酬组合 薪酬组合又称为薪酬构成，就是指全面薪酬体系的组成部分及各组成部分之间的比例关系。,18.工资结构 工资结构师同一组织内部不同职位工资水平的排列形式，包括工资等级的数量、不同工资水平之间极差的大小，以及决定工资极差的标准等等。 19.工资政策线 工资政策线是一条趋势线，或者说是最能代表企业内各级职位的工资水平线，即内部职位工资中值的拟合线，又称中值线。,
