hr从业人员职业发展

《hr从业人员职业发展》由会员分享，可在线阅读，更多相关《hr从业人员职业发展（47页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,HR 从业人员的职业发展,分享些体会,Q & A,大家为什么选择HR作为职业？HR 胜任者应该具备什么素质HR 从业者个人该如何规划发展,为什么选择 HR 作为职业 ？,HR 给予个人的发展空间从人事行政到人力资源管理的发展 3.HR在企业的使命和角色,不从事人力资源工作的N个理由 (广大HR心声),一、人际关系复杂，管理工作繁重； 二、工作行为难以衡量，投资效益不明显； 三、难以得到老板的认同； 四、上下夹击，处在员工和老板的夹击中，很难在“代表广大员工利益”和“让老板满意”中平衡； 五、权限不够，工作难以开展； 六、很难招聘到既好用又能认同企业文化的员工； 七、薪酬制度难设计，绩效考核难

2、做； 八、工作琐碎、地位不高。 ,从事人力资源工作的N个理由 (广大HR心声),一、随着市场经济、WTO等，国内企业越来越重视人力 资源工作，HR经理在企业中的地位会越来越高； 二、在人力成本向人力资本的转化过程中，人力资源 工作者所起的作用越来越大； 三、HR 工作是一份很具挑战性的工作，不仅考验一个人的能力，还考验一个人的情商，特别锻炼人； 四、随着HR在一个企业中的作用越来越大，一些有能力、有经验的人事管理者有机会进入企业核心管理层； 五、HR 工作者在企业中不仅充当运动员的角色，还充当教练员的角色，在指导员工成功规划职业生涯的同时，还能成功规划自己的职业生涯。,HR 的发展空间,HR

3、是一个非常 Exciting 的职业？HR是一个不会令人厌倦的职业？HR是一个可以通过给企业增加价 值从而实现自身价值的工作？HR是一个有着广阔发展空间的职业？,永远的求知欲和工作热情是做好HR的前提,D,从传统的人事到现代的：人力资源管理 / 人力资本 /人才管理,保护员工的利益 做员工的朋友 和代言人,人事管理 人事政策计划 的专家,一线管理顾问经理层的技术顾问,业务的战略伙伴 增强组织竞争力 的一份子,60年代,70年代,80年代,90年代,档案管理工会事务,行政事务性管理政策把关,提高组织竞争力,对HR部门的责任,对组织和业务的责任,HR是一个职业,HR工作的最终目的是为了企业的成长，

4、企业成长是靠调动员工积极性和帮助员工成长来实现的。企业不盈利，就谈不上员工的利益。 2. 中国教育没有HR专业、国内缺少HR人才。但是我们要努力把HR做成一个需要高质量人才的职业 3. HR既不是警察，也不是保姆 4. HR做得时间越久、越深入，压力和挑战就会越大，如冲突的解决、情理法的平衡，有时甚至要面对挑衅和威胁。 5. HR 不能关起门来闭门造车。HR必须走到员工中去，了解各部门和大家的需求，帮助他们解决实际问题，才可以做业务伙伴 6. 建立基础容易，以后的价值体现会越来越难,一位HR同仁的告白(1),Staffing 招聘成本 新员工从上岗到贡献的时间 员工流失率和平均服务年限Pers

5、onnel Planning 人均产值 组织结构与业务发展的平衡 职位工作饱和量 管理人员 vs 全员成本,HR 的度量指标是：,Training 培训时数、成本分析、效果跟踪 Human Capital 工资成本分析 年度增资与成本控制 员工福利的改善与成本控制 Performance Appraisal 结果激励 与业绩挂钩的奖励计划 与公司战略挂钩的激励措施,“ Am I doing what Im paid for ? ”,组织的层次与沟通要点,决策者 : 货币语言 (财务数字等指标),营运管理者 : 多用简明术语 (体现专业性的),非管理人员 : 实务语言 (操作性、可行的),因此：

6、,老板、一线经理对我们HR的评价与度量：不是简单“定性”的- 你可能委屈、也可能不服，但是你被了 (挑战主持人马东语)而是要用数据说话、用数据衡量- 简单、明确，有说服力（但要有科学系统的调研、分析、统计）,HR 的角色,企业的战略伙伴,行政管理专家,员工关系的代言者,Translate business strategies into HR priorities.Create infrastructure by constantly examining and improving the HR processes.Help employee to contribute through the

7、ir competences to do good work and their commitment to work diligently.Identify and frame problems, build relationships of trust, solve problems and create/fulfill action plans,HR Deliverables,变革的推动者,HR 的使命和角色,1、人力资源同僚评核者的看法,2、非人力资源同僚评核者的看法,(Source: Feedback Conference of Human Resource Competency S

8、tudy in China 2005),战略伙伴的角色,(Source: HR Champion),建立领导人与员工间的信任 鼓励员工队伍的多样化和 和思想的包容性 高效率、高产出 不断更新改革HR策略以适应新的要求 发现并培养下一代领导者 有远见卓识 主动思维而非被动应付 创造积极向上的工作氛围 减少组织层次 畅通交流渠道 培养团队精神,将HR政策与企业战略相结合 组织结构必须配合企业战略目标的转移而调整 将企业目标和战略重点作为业绩评估的标准和目的 将管理层的目标变成具体实施计划 了解同行业和竞争对手的情况 吸引并保留高级人才 为企业控制成本作出贡献 有创意、比竞争对手行动更快 对变革反应

9、敏锐并积极参与 适应能力强 要有HR的可信度和可靠性 在坚持原则的前提下要有灵活性,HR是培养职业经理人的职业，职业经理人要求非常高的适应能力。 HR必须了解企业运作，了解战略目标，对企业 PRIORITY 变化敏感 善于捕捉管理层的IDEA，将其变成实施计划 HR要充分发挥桥梁的作用：上下、中外、员工之间 Diversity: 不仅是形式上，重要的是思想上的包容性 Change negative mindset among mgrs and employees Communication: regular staff meeting, site meeting, editions (HR M

10、onthly),一位HR同仁的告白(2),企业战略中的GREP维度与竞争力要素,变化总在发生预测变化监控变化迅速适应变化变化享受变化 !准备好再次迅速变化并 再次享受变化。,变革推动者的角色, Who Moved My Cheese?,写在墙下的话,HR 的素质培养,HR 人员的人格魅力 HR 的专业水准 HR 人员的知识构成 HR 人员的变革意识,HR 从业者的形象与人格魅力,信誉度 CREDIBILITY透明度 VISIBILITY附加值 VALUE ADDED,Q：怎样赢得三种形象？,A：分享（Share to / Share from）. 只有我们积极向他人分享，别人才会愿意与我们分享

11、。有些人不愿意分享，原因是怕失去自己的优势。,关注未来 / 战略,关注日常工作,HR 战略 (贯穿与结合),变革管理 (引导和管理),基础建设 (几大功能),员工关系 (组织的稳定),HR 的有效价值在于全方位的角色运用,HR的价值模型,流程管理 (硬件),员工管理 (软件),1,精通业务,精通HR 战略,精通变革和流程,个人品质,业务伙伴,职能专家,增值,HR的素质模型,身体力行公司的价值观 ，诚信，有判断力，有勇气,履行 HR 的职责，是 HR 技术和实践的专家 ;了解并能够制订最好的 HR 策略,通晓业务 能成为业务伙伴,制定和应用 变革工具,HR 的个人品质要求,HR 的素质模型,HR

12、 的专业水准： HR 基本功 （HR Functional Skills）,组织结构与员工配备（OrganizationStaffing） 薪酬与福利 （CompensationBenefits） 培训与发展 （TrainingDevelopment） 绩效管理 （Performance Management） 员工关系 （Employee Relations） ,人灾 人在 人才 人材 人财,( 资料来自 : Deloitte Consulting ),新的人才管理战略 : DDD模型,人才开发: 为员工提供终生学习机会,以满足他们掌握工作技能的需求，而不仅仅是为他们提供学习方式(课堂、网络

13、等），重要的是使员工可以通过实际工作提升自己能力，并能积极向身边同事、导师学习。,人才配置: 1、明确员工自身的工作兴趣、以及所具备的技能和知识；2、寻求组织中最适合他们的岗位； 3、针对他们的能力、表现进行岗位设计。,关系网络: 1、提供重要人才所需要的支持和指导； 2、建立组织内部关系网，提高组织和个人的绩效； 3、加强员工之间的互动合作关系。,DDC模型的重点:是将人作为业务战略的关键要素来看待，然后关注DDD要素来实施HR,现有人才是否进行了评估和测试 ？,HR从业人员的个人发展,HR从业的未来与挑战作为分享服务的HR与HR专才作为业务部门的HR与HR通才,敢问路在何方？,我们会失去工

14、作吗 ?,HR 从业人员的未来与挑战,HR 业务的将来E-HR 的成熟与导入 分享服务中心 外包服务 业务部门的合作伙伴 外部咨询顾问 ,HR从业者职业生涯规划,HR组织模型,HRD / HCD,资源共享中心,业务伙伴,战略中心,信息服务中心,外包服务,咨询员,集团专家,薪 酬福 利政策法规人员招聘档案管理,人事系统工资系统调研系统,选择代理机构,CHO,MD / VP ？,不同HR位置的比较 ( Competencies for Each Role ),专才 职业生涯主要在单个职能领域发展,通才 多种职能角色，责任范围从小到大不断增加,(跨职能),HR从业者职业生涯规划,HR从业者职业生涯规

15、划,HR 组织模型 通才与专才,MD,Sales&Mktg.,Corp HR,MFG,R&D,JV,C&B,T&D,HR Admin,HR,HR,HR,HR,专 才,通 才,新一代人力资源管理专才才能模型 :,战略性贡献企业文化管理企业快速变革策略性决策市场主导连通性,业务知识价值链价值主张劳工及法规,人力资源 信息化技术,HR服务的实施人员配置员工发展组织结构绩效管理,个人诚信获取成就有效的关系网沟通能力,( 来自: 2005年中国人力资源胜任力揭晓大会 ),战略性贡献：企业文化管理,优先考虑企业文化变革 将内部企业文化重点放在满足外部客户的需求上 确定符合经营策略的企业文化 制定与所需企业

16、文化一致的人力资源管理 鼓励高级管理人员的言行与理想的企业文化相一致 制定激励员工的企业文化 确保外部客户认可企业文化,战略性贡献：企业快速变革,鼓励他人快速作出改变 强调果断决策的方式 制定推定改革的人力资源发展计划 确保拥有资源（人、财、信息等）以便改革迅速进行 监控改革进行 将变革的经验教训及所学习所的的知识转化为新的变革计划,推动改革进程,资源调动与调配,战略性贡献：制定战略性决策,能识别对经营策略有重大影响的问题 从不同的角度洞察业务问题主动参与商业决策 对企业具有远见卓识 设定改革方向将理智缜密的分析融入商业决策中,战略性贡献：市场主导的连通性,推进不同经营职能的整合,管理各项物质设施的安排和工作环境,促进顾客信息在企业内部传播,减少低附加值或官僚式工作,行业专家评述摘抄分享,