《精益人力资源管理-岗位管理体系培训教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益人力资源管理-岗位管理体系培训教材（96页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、岗位管理体系岗位管理体系慧朴企业管理咨询（上海）有限公司慧朴企业管理咨询（上海）有限公司岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2目录目录岗位管理体系内容介绍组织设计工作分析的方法和工具岗位说明书的编制岗位管理制度岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2岗位管理体系主要工作内容和工作成果岗位管理体系主要工作内容和工作成果组织设计和组织设计和 工作分析工作分析岗位描述岗位描述岗位管理相关制度岗位管理相关制度l组织设计 组织战略分析 组织未来演变 组织结构图和部门 职责 管理关系和模式 l工作分析 l岗位工作内容 l岗位责任和权力 l岗位任职资格l岗位优化设计 岗位设置原则 岗位优化方向 l岗位说明
2、书 岗位设置目的 岗位工作内容 主要衡量指标 岗位主要权力和责 任 岗位任职资格l岗位任职资格管理 任职资格评价 l职业发展通道管理 职业发展通道设计 员工职业生涯规划 l岗位变动管理 岗位轮换管理 内部竞聘上岗 岗位离职管理 富余人员安置管理岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2目录目录岗位管理体系内容介绍组织设计工作分析的方法和工具岗位说明书的编制岗位管理制度岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2企业战略和价值定位最佳产品最佳产品产品领先产品领先 以最佳产品功能或式样领 先竞争特征特征n 艺术级的功能n 最优的性能代表企业代表企业n 微软n 英特尔最佳客户服务最佳客户服务密切的客户联系
3、密切的客户联系 以最优的客户服务和对客户 需求的理解领先特征特征n 建立解决方案n 知识共享代表企业代表企业n 四季酒店最佳成本最佳成本运营优势运营优势 以低成本低价格大规模销售 在市场上竞争特征特征n 可靠的产品n 具有竞争力的价格代表企业代表企业n 戴尔n 沃尔玛岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2最佳产品企业核心竞争能力和组织特点具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的 或满足需求的产品 能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不 断追求提高 能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创 业环境 能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品 业务，组织结构和管理流程的设置使企业能
4、快速应 变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流 程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品 的上市 资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要 流程上 具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品 的成功但不惩罚失败的尝试 具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化组织结构 组织结构扁平、松散，可以随时重组以支 持新领域的开发 产品设计和产品营销人员共同协作 强大的营销功能部门使用品牌管理结构 客户和产品类别管理人员共同协作 业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源 将创新能力、首创精神和独特个性作为员 工选择标准 通过奖励来鼓励引入新的产品 重视压缩上市时间核心竞争能力和企业管
5、理特点核心竞争能力和企业管理特点组织结构和人力资源管理特点组织结构和人力资源管理特点岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2最佳成本企业核心竞争能力和组织特点端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高 效率 运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划， 从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层 必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中 投入，以低成本价格优势组织大规模销售 管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定 具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则 和目标。随时行动一致相互协作达成最高效率，具有 “禁止浪费”和“奖励效率”的文化 生产过程高度自动化，具有集体热情
6、去衡量、监测流 程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据 强调产品的可靠与实用，避免多样化 具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持 续性生产，有效利用固定资产核心竞争能力和企业管理特点核心竞争能力和企业管理特点组织结构和人力资源管理特点组织结构和人力资源管理特点组织结构 各团队组关注于端到端流程 强化内部审计功能 成立独立部门关注于运营标准的建立和 维护 服务性组织靠近客户并提供便利的服务人力资源 将可靠性、可培养性和团队精神作为员 工选择标准 基于流程标准衡量员工绩效 激励技术包括变动工资和绩效奖励岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2最佳客户服务企业核心竞争能力和组织特点具有
7、建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需 求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠 诚度为公司资产 能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交 易的得失 运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务 能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为 此充当中间代理或与第三方联合提供 具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险 的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一 个客户 岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性 高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要 求 对不同行业客户需求有专业和深度的了解核心竞争能力和企业管理特点核心竞争能力和企业管理特点组织结构和人力资源管理特点组织结构和人力资源管理
8、特点组织结构 客户小组关注于重要客户，常以客户行业 为销售组织分类原则 通过合并的销售和服务组织来确保减少延 迟时间 建立全国级和跨国级客户组织服务大型客 户 员工被派到供应商或客户处工作 企业建立许多战略联盟人力资源 将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员 工选择标准，员工收入基于佣金提成 关注于：利润、收入、损益增长；客户满 意度岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2组织设计的目的l反应企业战略市场定位、客户价值及核心竞争能力。l注重经济效益精简或外包低附加值的结构设施。l体现业务流程流程的各环节由专业部门负责。l促进绩效部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。l提高运作效率扁平化，授权充分
9、，减少责任重叠。组织设计是根据企业经营战略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结 构的过程。组织设计要达到以下目的：岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2组织设计考虑的问题职能设计和细分l 职能设计和细分 l 组织形状 l 权力分配 l 部门设置 l 定岗定编l职能设计是通过对企业业务的分析，根据企业战略，确 定企业的各项职能并层层分解到各个管理层次、部门、 岗位的过程。l职能分割越细，工作的完成将越出色。l职能分割越细，整合这些工作成为最终成果的时间和精 力就越大。l目前的趋势为高中端组织按职能细分，以追求深度的知 识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能， 避免分
10、工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低 运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文 件、预定出差的机票和住宿，采购办公用品等行政工作 往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提 高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企 业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位供应 （供应商）转变 （制造商）流通 （经销商）消费（最终用 户）行业价值链行业价值链研发采购/采购 物流制造营销销售服务企业价值链企业价值链材料预备功能转变组装成形 品质保证 包装运营作业链运营
11、作业链l 根据企业战略，企业的价值 链定位在哪里？l 企业价值链和运营作业链分 析内容： 企业的主要活动是哪些? 哪些活动是关键的? 哪些关键活动提供企业 最大的利益?l 根据企业价值链定位，哪些 职能是企业的关键职能？哪 些职能可以弱化或者外包？l 职能细分如何进行？岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2l组织形状是由组织的管理幅度和管理层次决定的。l组织形状目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人 数增加，导致整个组织的层数减少。T y p e title h e r eT y p e title h e r e过去过去T y p e title h e r eT y p e tit
12、le h e r e现在现在组织设计考虑的问题组织形状l 职能设计和细分 l 组织形状 l 权力分配 l 部门设置 l 定岗定编岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2管理幅度和管理层次管理幅度和管理层次管理幅度定义： 1名领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次定义： 从企业最高一级管理组织到最低一级组织的各个组织等级。管理幅度和管理层次是相互制约的，其中起主导作用的是管理幅度。岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2管理幅度设计的制约因素管理幅度设计的制约因素管理幅度不存在一个固定的数值，受许多制约因素影响。管理幅度设计的制约因素：1. 管理工作的性质：包括上下级管理工作的复杂性、变化性和
13、下级人员工作的相似性。 2. 人员素质状况：领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。 3. 下级人员职权合理与明确的程度：主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下 属就可以放开手脚，在职权范围内独立地进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级 领导的负担。 4. 计划与控制的明确性及其难易程度：如果计划制定得详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的 具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。 5. 信息沟通的效率与效果。 6. 组织变革的速度：变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织员工对此也较为熟悉， 利于管
14、理幅度的扩大。 7. 下级人员空间分布的相近性。岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2管理幅度设计方法经验统计法管理幅度设计方法经验统计法管理幅度一般经验：315人 高层管理幅度约36人 中层管理幅度约59人 低层管理幅度约715人美国管理学家戴尔统计过100家大型企业的管理层，其管理幅度范围为124人，中位数 为89人；另一次在41家中型企业做调查，中位数为67人。英国管理学家厄威克提出的普遍的管理幅度为56人。岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2管理幅度设计方法因素评估法管理幅度设计方法因素评估法把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析和定量分析相结合的一种方法。因素评估法的主
15、要步骤： 1.确定影响管理幅度的主要变量； 2.确定各变量对上级领导工作负荷的影响程度； 3.确定各变量对管理幅度的总影响程度； 4.确定具体的管理幅度。适用于大型企业中高层管理幅度的设计。岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2因素评估法应用举例因素评估法应用举例1. 确定影响管理幅度的主要确定影响管理幅度的主要 变量：变量：美国洛克西德公司 通过分析和研究，确定了 6个影响管理幅度的变量： 职能相似性 地理位置相近 职能复杂性 指导与控制的工作量 协调的工作量 计划工作量2. 确定各变量对上级领导工确定各变量对上级领导工 作负荷的影响程度：作负荷的影响程度：分为 5级，每一级赋予不同的 权
16、数，权数通过经验统计 分析得来岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2因素评估法应用举例（续）因素评估法应用举例（续）3. 确定各变量对管理幅度的总影响程度：确定各变量对管理幅度的总影响程度：需要根据主管人员的具体情况进行修正。例如：修正系数取01 之间，主管没有助理时取1，主管有1个助理时为0.9等等。4. 确定具体的管理幅度。确定具体的管理幅度。岗位管理体系岗位管理体系2018-1-2管理层次设计管理层次设计管理层次设计的考虑因素： 1.企业职能纵向结构：企业职能纵向结构：通过职能分析，全面考虑影响企业职能结构的各种因素，包括企业经 营领域、产品结构、规模、生产技术特点等。规定纵向职能分工的不同层次，反映了企业 外部环境和内部条件的客观要求。 2.管理层次设计必须有助
