《工程项目范围管理及管理规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目范围管理及管理规划（91页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,目 录,2.1 工程项目范围管理,2.2 工程项目管理规划,2 工程项目范围管理与管理规划,2,通过本章的学习，使学生熟悉工程项目范围管理的概念、范围的确定，了解工程项目的结构分析及范围控制；熟悉项目管理规划的定义、作用和要求，掌握项目管理规划大纲和项目管理实施规划的内容；熟悉工程项目管理规划的编制。,具备项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制能力。,3,2.1.1 工程项目范围管理的概念,（1）项目范围管理项目范围是指为了顺利实现项目的目标,完成项目可交付成果而必须完成的工作，即项目行为系统的范围。项目范围通常由如下工作构成：专业工作。管理工作。指为实现项目目标所必需的预测、决策、计划
2、和控制工作。这些管理工作还可以分为各种职能管理工作,如进度管理、质量管理、成本管理、合同管理、资源管理和信息管理等。,2.1 工程项目范围管理,4,行政工作。指在项目实施过程中的一些行政事务性工作,如行政审批工作等。确定项目的范围就是确定项目的系统界限,明确项目管理的对象。项目范围管理是对项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。,2.1 工程项目范围管理,5,（2）范围管理的目的范围管理的目的是通过明确项目系统范围,保证实施过程和最终交付工程的完备性,进而保证项目目标的实现。具体体现是：按照项目目标、用户及其他相关者要求确定应完成的工程活动，并详细定义、计划这些活动。在项目建设过程中，
3、确保在预定的项目范围内有计划地进行项目的实施和管理工作；完成规定要做的全部工作,既不多余又不遗漏。确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求。,2.1 工程项目范围管理,6,（3）项目范围管理的内容项目范围管理应作为项目管理的基础工作贯穿于项目的全过程。项目范围管理包括如下工作：项目范围的确定。明确项目的目标和主要可交付成果,确定项目的总体系统范围并形成文件,以作为项目设计、计划、实施和评价项目成果的依据。,2.1 工程项目范围管理,7,项目结构分析。范围的定义是对项目范围进行结构分解(工作结构分解)工作。范围定义的结果是工作分解结构(WBS)以及相关的说明文件。用可测量的指标定义项目的工
4、作任务,并形成文件,以此作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。工作分解结构和工作范围说明书是范围定义的主要内容,工作分解结构的每一项活动应在工作范围说明书中表示出来。实施过程中的范围控制。通过工程项目实施过程中的范围控制，保证项目范围的完整性。,2.1 工程项目范围管理,8,（4）范围管理的作用项目的范围是确定项目的费用、时间和资源计划的前提条件和基准。范围管理对组织管理、成本管理、进度管理、质量管理、采购管理等都有规定。对承包商来说,招标文件定义了承包工程项目的范围。在接到招标文件后，承包商必须研究自己的工程范围,以利于精确地计划和报价。有助于分清项目责任,对项目任务
5、的承担者进行考核和评价。项目范围是项目实施控制的依据。,2.1 工程项目范围管理,9,2.1.2 工程项目范围的确定,（1）项目范围确定的过程在工程项目实施的过程中,项目范围的确定及项目范围的文件是一个相对的概念。项目建议书、可行性研究报告、项目任务书,以及设计和计划文件、招标文件、合同文件等都是定义和描述项目范围的文件,并为项目的进一步实施(设计、计划、施工)提供了基础。工程项目范围的确定是一个前后相继、不断细化和完善的过程，前期文件作为后面范围确定的依据。,2.1 工程项目范围管理,10,通常,项目的范围确定需经过如下过程:项目目标的分析。项目环境的调查与限制条件分析。项目可交付成果的范围
6、和项目范围确定。对项目进行结构分解(WBS)工作。项目单元的定义。项目单元之间界面的分析,包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析、实施顺序安排。,2.1 工程项目范围管理,11,（2）项目范围确定的依据项目目标的定义文件。项目范围说明文件。环境调查资料。项目的其他限制条件和制约因素。其他依据。,2.1 工程项目范围管理,12,（3）确定项目范围的影响因素最终应交付成果的范围。对于单价合同,业主在招标文件中提供比较详细的图纸、工程说明(规范)、工程量表以及合同文件等。承包工程项目的可交付成果由如下几方面因素确定：a.工程量表。工程量表是可交付工程项目范围确定的因素和过程成果清单,是对可交付成果数量
7、的定义和描述。b.技术规范。技术规范主要描述了项目的各个部分在实施过程中采用的通用技术标准和特殊标准,包括设计标准、施工规范、具体的施工做法、竣工验收方法、试运行方式等内容。,2.1 工程项目范围管理,13,c.对于“设计施工供应”(EPC)总承包合同,业主在招标文件中提出“业主要求”,它主要描述业主所要求的最终交付工程的功能,相当于工程的设计任务书。合同条款。合同条件对承包商的项目范围的定义有两个方面: a.由合同条件定义的工程施工过程责任,如承包商的工程范围包括拟建工程的施工详图设计、土建工程、项目的永久设备和设施的供应和安装、竣工保修等。b.由合同条件定义的承包商合同责任产生的工程活动，
8、如为了保证实施和使用的安全性而进行的试验研究工作、购买保险等。,2.1 工程项目范围管理,14,因环境制约产生的活动。如由现场环境、法律等产生的项目环境保护的工作任务,为了保护周边的建筑,或为保护施工人员的安全和健康而采取的保护措施,为运输大件设备要加固通往现场的道路等。,2.1 工程项目范围管理,15,2.1.3 工程项目结构分析,2.1.3.1 工作分解结构的概念和目的（1）工作分解结构的概念工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目目标的目的。,2.1 工程项目范
9、围管理,16,工作分解结构可以满足各级别的项目参与者的需要。工作分解结构可与项目组织结构有机地结合在一起，有助于项目经理根据各个项目单元的技术要求，赋予项目各部门和各职员相应的职责。同时，项目计划人员也可以对WBS中的各个单元进行编码，以满足项目控制的各种要求。例如，大型工程项目在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可以分解为六级。一级为工程项目；二级为单项工程；三级为单位工程；四级为任务；五级为工作包；六级为工作或活动。,2.1 工程项目范围管理,17,一般，前三级由业主做出规定，更低级别的分解则由承包商完成并用于对承包商的施工进度进行控制。工作分解结构中的每一级都有其重要作用：第一
10、级用于授权，第二级用于编制项目预算，第三级用于编制里程碑事件进度计划。这三个级别是复合性的工作，与特殊的职能部门无关。再往下的三个级别用于承包商的施工控制。工作包或工作应分派给某个人或某个作业队，由其唯一负责。,2.1 工程项目范围管理,18,工作分解结构将项目依次分解成较小的项目单元，直到满足项目控制需要的最低层次，这就形成了一种层次化的树状结构。这一树状结构将项目合同中规定的全部工作分解为便于管理的独立单元，并将完成这些单元工作的责任赋予相应的具体部门或人员，从而在项目资源与项目工作之间建立了一种明确的目标责任关系，这就形成了一种职能责任矩阵。如图2.1所示。,2.1 工程项目范围管理,1
11、9,2.1 工程项目范围管理,20,这种结构或框架具有层次性，简单的项目只需分成三层，即项目、子项目、工作；复杂的或大型的项目，为清晰起见，则分成五至六层。工作分解结构中，每下降一级表示项目单元的描述逐渐变得详细。,2.1 工程项目范围管理,21,（2）工作分解结构的目的将整个项目划分为相对独立、易于管理的较小的项目单元，这些较小的项目单元有时也称为工作或活动；将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或个人的目标；对每一工作或活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标；可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相
12、联系，及时进行财务分析；,2.1 工程项目范围管理,22,确定项目需要完成的工作内容、质量标准和项目各项工作或活动的顺序；估计项目全过程的费用；可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。,2.1 工程项目范围管理,23,2.1.3.2 建立工作分解结构的步骤工作分解结构包括了项目所要实施的全部工作，建立工作分解结构就是将项目实施的过程、项目的成果和项目组织有机地结合在一起。工作分解结构划分的详细程度要视具体的项目而定。建立工作分解结构的步骤为：（1）确定项目总目标根据项目技术规范和项目合同的具体要求，确定最终完成项目需要达到的项目总目标。,2.1 工程项目范围管理,24,（2）确定项目目标
13、层次确定项目目标层次就是确定工作分解结构的详细程度(即WBS的分层数)。（3）划分项目建设阶段将项目建设的全过程划分成不同的、相对独立的阶段，如设计阶段、施工阶段等。（4）建立项目组织结构项目组织结构中应包括参与项目的所有组织或人员，以及项目环境中的各个关键人员。,2.1 工程项目范围管理,25,（5）确定项目的组成结构根据项目的总目标和阶段性目标，将项目的最终成果和阶段性成果进行分解，列出达到这些目标所需的硬件（如设备、各种设施和结构）和软件（如信息资料和服务），实际上是按工程内容对子项目或项目的组成部分进一步分解形成的结构图表。这一过程简述如下：识别项目的主要组成部分a.可作为独立的可交付
14、成果。b.便于实际管理。,2.1 工程项目范围管理,26,确定该级别的每一单元是否可以恰当地估算费用和工期。不同的单元可以有不同的分解级别，这就是“恰当”的含义。识别每一可交付成果的组成单元。这些单元在完成后可产生切实的、有形的成果，以便实施进度测量。证实分解的正确性。a.目前所分解的层次对完成所分解的单元是否很必要且足够详细。否则，必须修改组成单元(增加单元、删除单元或重新定义)。b.是否清晰和完整地定义了每一个事项。否则，必须修改有关工作描述并增加描述内容。,2.1 工程项目范围管理,27,c.能否恰当地确定每个事项的起止时间和做出费用估算，这个事项是否已分派给某一部门(小组或个人)，他们
15、是否愿意承担完成该事项的全部责任。否则，应做出修改，以进行有效的管理控制。图2.2所示为可行性研究的工作分解结构。,2.1 工程项目范围管理,28,29,（6）建立工作分解结构以公司现有财务图表为基础，建立项目工作分解结构的编码体系。（7）编制总网络计划将上述(3)(6)项结合在一起，即形成了工作分解结构。（8）编制总网络计划根据工作分解结构的第二或第三层，编制项目总体网络计划。总体网络计划可以再利用网络计划的一般技术(如关键线路法)进行细化。总体网络计划确定了项目的总进度目标和关键子目标。,2.1 工程项目范围管理,30,（9）建立职能矩阵分析工作分解结构中各个子系统或单元与组织机构之间的关
16、系，用以明确组织机构内各部门应负责完成的项目子系统或项目单元，并建立项目系统的责任矩阵。 （10）建立项目财务图表将工作分解结构中的每一个项目单元进行编码，形成项目结构的编码系统。此系统与项目的财务编码系统相结合，即可对项目实施财务管理，制作各种财务图表，建立费用目标。,2.1 工程项目范围管理,31,（11）编制关键线路网络计划详细网络计划一般采用关键线路法(CPM)编制，它是对工作分解结构中的项目单元做进一步细分后产生的，可用于直接控制生产或施工活动。详细网络计划确定了各项工作的进度目标。（12）建立工作顺序系统根据工作分解结构和职能矩阵，建立项目的工作顺序系统，以明确各职能部门所负责的项目子系统或项目单元何时开始、何时结束，同时，也明确了项目子系统或项目单元间的前后衔接关系。,2.1 工程项目范围管理,32,（13）建立报告和控制系统根据项目的整体要求、工作分解结构及总体和详细网络计划，即可以建立项目的报告体系和控制系统，以核实项目的执行情况。,2.1 工程项目范围管理,33,2.1.3.3 工作分解结构的结果（1）树形结构图项目结构的树形结构图如图2.3所示。其中每一个单元又统一被称为项目结构单元，它表达了项目总体的结构框架。,
