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1、第四章 制定决策和解决问题,第一节 决策制定 一、决策制定的定义 决策制定(decision making)就是为达到既定目标而有意识地思考，并从两个或更多选择中选出要采取的行动的过程。 制定决策是督导管理者工作的核心。一项决策通常会受以前决策的影响，甚至是建立在其基础之上的。 督导必须比其他管理者更频繁地制定更多的决策 而且经常是要求更迅速，因为他们的工作是日常的、人际的、以产量为目的的。 正如第一章的图1-2所示，越是下层的管理者，其管理跨度(span of management)越大，即督导管理者所能有效地直接督导的人员最多。因此，督导的决策不仅会影响自己的行为，也会影响其他人的行为。,
2、二、决策制定过程中的要素 关于决策制定必须了解一些重要的事实，其中最重要的是：决策可能不是必要的；决策中包含对未来的考虑；决策过程是有意识的；制定决策必须有一个以上的选择。 1. 决策可能不是必要的 如果一件事情注定是不可避免的，或者高级管理者要不顾督导的意愿来做某件事，那么制定决策就是在浪费时间。许多事情并不以督导管理者的意愿或行动为转移。 2. 决策中包含对未来的考虑 督导管理者所需要的并不是事后的聪明，而是需要为将来考虑。由于督导管理者的决策是面向将来的，所以决策本身总是包含不确定因素。 3. 制定决策是一个有意识的过程 制定决策时应该有意识地：认识到需要满足的要求；寻找相关的行为选择；
3、比较评价，并作为选择的基础。过程如图4-1所示。,4. 制定决策必须有一个以上的选择 正如前面所阐释的，制定一个有效的决策，必须有两个或更多的选择，其中也包括什么都不做、任其发展的选择。通常情况下只有两种选择，如“是或不是”或者“做或不做”，什么都不做的决定有时是最坏的决定。 大多数的决策都有几种选择，每种都对应不同的结果。有些选择可能并不了解，或者根本没有权利选择他们。而对于其他选择，必须判断其结果，这样就可以评价每种结果的合意程度。有时并没有最合意的选择，这时就要在两个并不合意的选择中做出决定。,备选方案 C,备选方案 D,图4-1 决策制定过程,第二节 决策的类型,一、决策的分类 (一)
4、程序化决策与非程序化决策 1. 程序化决策 程序化决策(programmed decision)是经常发生的、可重复的决策。既然这种决策是相似的，而且经常重复制定，督导管理者通常会建立起一套处理它们的系统程序。 有效的督导管理者以系统化的方式处理这些决策，甚至会建立起决策制定体系，其中包括许多指导方针，如政策、程序或规则。 2. 非程序化决策 非程序化决策(unprogrammed decision)指不经常发生的决策。由于各种变量不同，每次需要做出的反应也是独立的、不同的，所以建立一定的体系来处理这类决策通常很困难。,(二)逻辑型决策与直觉型决策 1. 逻辑型决策 逻辑型决策(logical
5、 decision)是通过一系列建立在科学方法基础上的逻辑步骤，做出决策。首先将目标列出并排序，收集所有相关事实，对所有行动方案和它们的后果进行审慎思考和权衡，选择最能达到目标的一种方案。它更适合于意义重大的高层管理问题，而不是饭店和饮食服务业的督导们的日常决策。 2. 直觉型决策 直觉型决策(intuitive decision)就是本能的、直觉的反应，自己感觉正确的决策。采取这种决策方式的人往往富有创新精神、聪慧、自我意识强、抱负远大。 二、饭店业督导决策类型分析 对于反复出现的需要决策的问题，有固定的做法或约定俗成的解决方法，而且如果当天没有新情况，就只管按照以前的方法做，不需要决策。这
6、就是标准化管理方法。它经过实践奠定，或在公司的政策和操作规定中有详细的说明。,紧急情况(从机器故障到事故、争斗、员工旷工、食品不达标)发生时就需要做复杂的、迅速的决策。即使有现成的应对紧急情况的方法，仍然要进行紧急决策，而且一个决策可能需要一连串的决策支持，以应对新局面。 这种决策需要对当时的情况了如指掌，加上迅速思考和迅速行动 果断。这些能力是督导在工作中培养出来的。这些能力的培养要靠督导对公司及员工的熟悉，靠对处理紧急情况的观察和分析，靠解决日常工作问题积累自信心和技巧获得。 也许最难做的决策就是要解决问题所需要的决策。从一定意义上讲，任何决策过程都是解决问题的过程。但是有的情况下不知道问
7、题是什么原因造成的，所以无法选择合适的行动方案。例如，发现过去几星期里客人对客房服务的投诉不断增长，但不知道为什么。督导知道的问题(顾客投诉)其实只是一个深层问题的表现。只有弄明白问题是什么，由什么原因造成的，才可能选择一种行动方案。督导需要迅速地确定问题：是点菜、制作还是送菜环节发生了问题？这个问题的决策要比其他决策，如下水管堵塞复杂得多。 督导工作中的某些决策不需要督导来做。有时候公司的政策，比如处罚旷工、食物分量不合理和工作时间抽烟的规定，会替督导做决策。,还有一些问题督导没有权力采取行动。监管的餐厅中上菜服务员对某一厨师不满，督导无权对这个厨师采取纪律制裁，但可以找与督导同级的主厨师来
8、解决这个问题。如果不成功，可以向上找餐饮部总监交涉。除了在自己监管的部门，不能在其他任何地方发号施令。务必注意，不要在无权、无责的地方做任何决策或采取任何行动。 由于时间可能是最大的问题，所以还有必要区别哪些是重要决策，哪些不是，哪些决策必须马上做，哪些可以稍后再做。 根据经验来说，不重要的决策一般都是对工作或员工影响极小的决策，如果决策错误，不会发生什么严重后果。对无关紧要的决策悬而不决可能产生恶性后果。它阻碍工作，使上司和员工对督导失去信心，另一方面，又使督导丧失自己的视角，即对工作的宏观把握。 与此相对的错误即是进行重要决策的考虑时间太短，也可能导致严重后果。重要的决策，比如改变政策或方
9、法，改变生产率下降的局面的措施，处理员工之间摩擦的方法，等等，都对工作或员工有明显的影响。在这种情况中，最严重的错误就是没有花费足够的时间对决策审慎思考。错误的决策很难弥补，它可以导致严重的后果或使要解决的问题顽固化。,第三节 制定决策,一、怎样做出正确的决策 图4-2说明制定决策的过程包括6个基本步骤。前面提到了其中的大部分内容。这6个步骤具有弹性，可以根据自己的问题和实际情况扩展或缩减。 实际工作中，在处理一起突发事件时，不会停下来考虑这些步骤，但是很可能确实在采取这些步骤，只是没有刻意思考，其实处理问题就应当这样。,图4-2 决策的基本步骤,1确定问题及其性质 如果制定决策是要解决问题，
10、那么问题的成因必须确定。如果不能判断问题的成因，解决问题就会很困难，因为面对的只是症状而不是根本原因。 2. 寻求可能的选择 第二步是寻求可供选择的方法来解决问题或是抓住机会。选择(alternative)是可以满足某种需要或解决某些问题的可能行动方案。如果能辨清它们，就会发现有许多选择。从较少的备用选择中挑选比从大量选择中挑选要容易一些，所以应当尽量减少选择的数目。而且，如果受到限制，那么可能只剩下并不合意的选择了。 这时，督导应该决定是否做出选择，还是让更有权力、更有能力的人去做出选择。 3. 搜集、解释和评估每项选择的信息 通常可以通过多渠道搜集到影响决定的信息。有时，固定的规则、政策、
11、程序、规定和法规都可以提供相关的信息。事实上，以上这些已经为督导做出了决定，或至少说明了应该怎样决定，其他信息来源包括经验，公司记录和报告，直接或间接的与他人的讨论以及个人判断。有效的权衡选择要客观地看到每个选择的正反两方面。,4. 选出最佳方法 看了第三步的结论，然后合乎逻辑地做出选择，选出无论从客观的、伦理的或实际的角度都是最合意的选择。这样一个选择包含成本/收益分析和风险分析。 使用成本/收益法(cost/benefit analysis)，要从人力资源、物质资源、金融资源等方面预计每项选择的成本，然后估计期望的收益，并且比较此两种预期，最后，选定收益与成本之比最高的选择。 风险分析是制
12、定决策的固有分析方法。风险(risk)即失败、缺陷、伤害或损失的可能性。精明的决策者会有效地预测结果和考虑所有的变量，努力将风险最小化。 5. 执行决策 高效率的制定决策并不止步于做出最终选择。决定必须应用于实践。这是决策过程中很费力的一部分，因为督导必须面对那些不赞成自己选择的人。许多好的督导决策变得无效就是因为其执行的方式有问题。 6. 坚持决策，评价决策，必要时做出适当的改变 决策制定过程的最后一步包含管理的控制职能，它决定了决策的执行能否顺利达到预先的目标。如果不能，并且决策可以改变或者修正，那么就应该改变或修正；如果不能修正，就必须坚持下去，尽力使它成功。,二、制定决策的要素 因素的
13、数量和种类都很多，我们只讨论其中主要的几种。 1由恰当的人制定决策 总的来说，决策最好还是由有权制定决策的人来制定。 2决策应有助于实现目标 将每项决策和组织的目标联系起来会有助于决策制定，并帮助组织执行自己的任务，这样做还有助于决策的接受和执行。 3. 很少存在只有一个合意选择的时候 大多数的组织问题都可以用不止一种方式来解决。所谓最好的选择取决于决策者所认为的重要因素、心目中每项选择的权重以及后来是怎么做的。即使一项决定的结果并不像预期的那样，人们还是会尽力使它“正确”。 4. 兼顾感性和理性 督导管理者应该非常了解所做的决策对人产生的影响，并且，也必须愿意做出对人不利的决策。 人们做决策
14、的两个基本途径是感情决策方式和思考决策方式。,感情导向型的督导倾向于感情决策方式(feeling decision process)，表现为将考虑问题的重心放在人的问题上，决策倾向于“人”的一边。他们实质上认为许多问题包括没有效率的问题是源于人的问题。他们在决策上倾向于重视人的问题，并且非常注重决策会给别人产生的影响。 另一方面，思考导向型的督导管理者则倾向于使用思考决策方式(thinking decision process)，将解决问题的重点放在分析、逻辑、合理化和客观性上。尽管人的因素也是相关的，但并不是主导因素，除非分析和推理表明其是主导因素。 为了保证决策的有效性，督导管理者必须在制
15、定决策时保持二者的均衡。 5. 有效的决策制定需要大量的时间和精力 6. 在实践中改进决策 没有人可以被教会该如何制定决策。只有亲自经历这个过程并看到结果，才能掌握它。 7. 决策并不能取悦所有人 一项决策很少能使所有的当事人都满意。督导管理者面对的一个挑战就是决策制定后如何解释这项决定，并赢得其他人或群体的配合。,8. 一项决策会引起一连串反应 既然组织的所有部门是互相联系的，那么当其他部门的决策影响到自己时就不必惊诧，反过来也是一样。一个决策制定者应考虑到决策引起的反应，并相应准备着维护、改变或取消决策。 9. 对伦理道德的考虑 督导应当真正去关心别人的福利 不管是组织内的还是组织外的。因
16、此，督导管理者不仅要遵循所有的法律，并遵循其上司和社会制定的道德准则，而且还要有自己的一套伦理道德原则来指导自己的行为。 伦理道德(ethics)是一种标准，用来衡量一个人的行为对于他人来说是“正确的”还是“错误的”。当道德行为的含义指的是要符合个人的伦理道德准绳时，这是最高和最严格层次的行为。低一个层次的就是要遵循职业的、组织的伦理道德准则，它规定了可以接受和不可接受的行为。最低的层次是法律层次，那就是人们都必须遵守的国家法律。 有许多道德准绳约束人的行为，有一种被称为“四步测试”的方法值得重视。它包括了在行动前所要考虑的4项简单问题。 (1) 它是正确的吗？ (2) 对于所有当事人都是公平的吗？ (3) 它会带来信誉和更多的友好吗？,(4) 它对于所有当事人都是有利的吗？ 遇到伦理困难时，可以问自己三个问题，它们或许能够指导你走出困境(见表4-1)。 表4-1 道德测试三、个人和团队的决策制定 1. 决策制定的方式 图4-3表明制定决策有三种基本方式。在方式A中，督导管理者个人操作整个过程。使用这种方法的督导管理者确定问题，寻求和权衡选择，并选出最合适的选择。在相反的方式(方式C)中，工作团队控制决策过程，即团队确定问题，寻求和权衡选择，做出他们认为最好的决定。,
