成为项目经理人培训资料

《成为项目经理人培训资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成为项目经理人培训资料（100页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、项目管理概论,唐东平,项目组织与项目团队,Chap. 2 项目组织与项目团队,项目组织及其特点 项目组织形式 项目管理办公室 项目团队 项目经理,1.1 为什么需要组织？,目标,约束,委托,组织,人员,1.2 项目管理组织的特点,通常为任务而设 拥有多种技能 没有冗员项目本身意味着对日常方式的批评 成员目标各异、忠诚度不够,组织的特征,目的性： 目的是组织产生的原由和使命的体现 专业化分工： 组织在分工的基础沙锅形成 依赖性： 组织内部职位相互联系 等级制度： 组织存在一个上下级关系 开放性： 组织与外部环境存在资源及信息交流 环境适应性： 组织必须适应外部大环境才能发展,组织管理,“为了使人

2、们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz,组织的定义与过程,组织（名词）=组织结构 描述组织的框架体系 有意识形成的职务或职位的结构 复杂性：组织分化的程度 正规化：依照规则和程序引导员工行为的程度 集权化与分权化：决策权力的分布组织（动词）=组织设计 管理人员设立或变革一个组织的结构,1.3 组织设计的原理,劳动分工 统一指挥 职权与职责 管理跨度 部门化,劳动分工,传统的观点 个人专门从事某一部分工作而不是全部工作 劳动分工使不同人员持有的多样技能得到有效的利用 将劳动分工视

3、为增加生产率的不尽源泉,现代的观点 劳动分工产生的人员非经济（厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常矿工、高流动率等）会超过专业化的经济优势 给予员工多种工作去做 允许完成一个完整全面的工作 组合到一个团队,劳动分工,生产率,统一指挥,传统的观点 每个下属都应当而且只能向一个上级主管直接负责 在统一指挥原则不得不有所放弃时，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作,现代的观点 当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的 在大多数情况下仍是一个合理的忠告 但也有一些情况，严格统一指挥会造成一定的不适应性，妨碍取得良好的绩效,职权与职责,传统的观点 职权：管理职位所固有的发布命令和

4、希望命令得到执行的权力 职责：得到权力的人员所承担的责任 职权与职责对等 职责不可以下授 区分执行职责和最终职责 执行职责可以下授 最终职责应当保留 直线职权：给予管理者管理下属的权力 参谋职权,现代的观点 区分职权与权力 职权是机遇职位的合法权力 权力指影响决策的能力 权力的5种来源和基础 强制 奖赏 合法 专家 感召,管理跨度,传统的观点 主张窄小的跨度（6-7） 跨度决定组织的层次和人员数目 宽跨度更节省成本 宽跨度导致效率降低,现代的观点 宽跨度的扁平结构 决定跨度的因素 下属工作的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 MIS的先进性 组织文化的凝聚力 管理者

5、的管理风格,部门化,传统的观点 将活动经专业化分工组合到部门中 选择部门化方法应最有利 职能部门化 产品部门化 顾客部门化 地区部门化 过程部门化,现代的观点 顾客部门化越来越受到高度的重视 跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充,1.4 组织设计的一般原则,目标一致性原则 有效的管理层次和管理幅度原则 责任与权力对等原则 合理分工与密切协作原则 集权与分权相结合的原则 环境适应性原则,组织设计过程,工作划分,工作归类,形成组织结构,工作划分,在总目标、总任务确定的前提下，按照目标一致及效率优化的原则，对完成组织目标的总任务进行具体分解,组织统一的两面,项目管理组织的特

6、点,一般组织的特点,项目及项目管理 的特殊性,项目管理组织,怎样才算一个合理的组织？,目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神,组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。 以项目为基础的组织通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、政府分包商等； 不以项目为基础的组织缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统，会使项目管理的实施难度加大。,2.1

7、项目的组织形式,常见的项目组织形式,职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式 网络制组织形式,2.1.1 职能式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,职能式组织形式的优缺点,优点 在人员使用上具有较大的灵活性 技术专家可以同时被不同的项目使用 同一部门的专业人员在一起易于交

8、流知识和经验 当有人员离开时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础 职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径,缺点 使得客户不是活动和关心的焦点 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的 没有一个人承担项目的全部责任 使对客户要求的响应变得迟缓和艰难 项目常常得不到很好的对待 调配给项目的人员积极性往往不是很高 技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难,项目式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 St

9、aff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,项目主管 Project Manager,项目式组织的优缺点,优点 项目经理对项目全权负责 项目组的全体成员直接对项目经理负责 项目从职能部门中分离使得沟通途径简洁 项目式组织可以保留专家作为固定成员 项目的目标是单一的 权力集中使决策加速 命令协调一致 组织结构简单灵活易于操作,缺点 人员、设施、技术、设备重复配置 专业人员和设备被项目储备造成冗余 项目专业人员知识不全面 易造成组织规章制度执行的不一致 明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾 项目成员缺乏事业的连续性和保障,项目管理的组织形式,例：某企业是以项目为基础的企业

10、，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,决定项目选择的关键因素,项目管理办公室可以存在于任何形式的组织结构中。 成立项目管理办公室的最初目的是为了减少企业中项目管理职能的成本和改进呈报高层管理者的信息质量。 通常，项目管理办公室被定位为企业项目管理的业务支持机构

11、或内部咨询机构 项目管理办公室是为建立和维护项目管理程序和标准，并在组织中应用而设立的。 项目管理办公室负责收集和追踪项目信息，并负责维护和整理项目文档。,3.1 项目管理办公室,3.1 项目管理办公室,项目管理办公室为项目经理提供支持。包括培训、顾问和咨询工作等。 项目管理办公室协助对项目执行情况的监督和评审。 项目管理办公室的客户是指接受项目管理办公室的产品和服务的个人，包括：公司总经理、项目经理或主管、项目团队成员、职能部门的经历、其他相关利益者（如项目产品的接收者）等。,4 项目团队,团队就是指为了达到某一确定目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。该概念包含以下内容： 团

12、队必须具有明确的目标 没有分工与合作也不能称为团队 团队要有不同层次的权力与责任,4.1 项目团队的特征,共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 具有不同层次的权力与责任 高度的凝聚力与民主气氛 互相信任 良好的信息沟通 积极的参与 学习是一种经常化的活动,4.2 团队的构成,角色 考虑角色 角色分配 队长 评论员 执行人 外部联系人 协调人 出主意者 督察,职责 领导的职责 领导素质 领导职责 实现目标 保证效率 成员的职责 完成任务,团队成员的作用,积极作用 探究信息和意见：提出意见 提供信息和意见：回答问题 总结 评估 协调,消极作用 反对所有建议 独断专行 视工作为儿戏 抵触,4.3

13、“团队”发展的不同阶段,形成阶段(Forming) 磨合阶段(Storming) 规范阶段(Norming) 成效阶段(Performing) 解散阶段(Adjourming),“团队”发展不同阶段需要的领导风格,例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？,“团队”发展不同阶段

14、需要的领导风格,组建阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style) 磨合阶段(Storming)-影响型的领导风格 (Selling or Influence style) 规范阶段(Norming)-参与型的领导风格 (Participative style) 成效阶段(Performing)-授权型领导风格 (Delegative style) 解散阶段(Adjourming)-团结凝聚,任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：,项目团队的创建与发展阶段示意图,4.4 项目团

15、队的创建与发展,团队发展成长的阶段,功能,时间,形成forming,震荡storming,正规 norming,表现 performing,团队精神,工作绩效,开始建立“团队”的时机,从项目开始的第一天 从项目计划的制定就鼓励“团队”活动,新“团队”的建立,利用WBS等工具决定需要做什么 通过前段的结果决定需要什么样的团队成员 招聘团队成员 通过团队成员的参与制定项目计划,项目团队,A代表的是DM（decision maker），也就是BOSS的角色 B代表的是PM（project manager） C/D/E是TM（team member）,项目团队,1. 项目目标要贯彻整个项目团队，项目文

16、化要以目标为导向，进行有效沟通，而不是揣摩或者猜测。 2. 整个项目团队包含AE的所有人，缺一不可。 3. 对于BOSS，他的任务主要在以下3个方面：提出目标、贡献资源、核查目标。而不是所有的事情都亲历亲为。除非这个“仁慈”的老板喜欢出钱养着一堆闲人。 4. 对于PM，他的主要任务在于：明确目标，并且提供做事情的方法。 5. BOSS提出目标，要做到“做正确的事”。PM提出方法，要做到“正确的做事”。 6. BOSS提出目标而非方法，他可以做到最高境界“大道无术”、“无为而治”。但是PM必须做到“心中有术”。 7. PM的职责：上传下达。 8 TM要有团队精神,A,项目团队的工作应该创造一种氛围，使项目相关者： A. 作出了适当的贡献 B. 对项目提供了日常指导 C. 尽可能不干预项目 D. 在所有项目中能提供同样的信息,1高度的相互信任2相互依赖性3统一的共同目标4全面的互助合作5平等的关系与积极的参与6自我激励和自我约束,