DDI变革管理

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1、变革管理,如果是您，您会怎么做？,纽布鲁咖啡是一家有十年历史的私营公司。他们长期以来形成了轻松随便、不拘礼节、无等级之分的企业文化。自去年纽布鲁公司上市以来，一切都发生了变化。公司雇用了新员工、实行了新政策、采用了新程序、制定了新目标。面对所有这些变革，老员工都感到无所适从。新上任的经理黛布拉要求所有部门提交详细的周报，遭到强烈抵制。黛布拉不明白，他们难道不知道公司上市后需要更有效、更透明地保留记录吗？在抵制正式结构的企业文化中，黛布拉如何建立有效的 记录保留机制？,如果是您，您会怎么做？,为了让每个人都能回归正途，黛布拉应与部门内员工一一谈话，更好地了解目前部门内部如何保留记录，以及如何与公

2、司其他部门共享信息然后，她应当解释为什么大家需要承担更多责任， 并请大家群策群力，讨论如何改善现有做法。下一步，黛布拉可以制定出一个试行计划，在日常试点中，可以根据反馈意见不断修改这个计划。可以要求团队同意并参与修改试行计划，这样一来，黛布拉可以赢得部门的帮助，优化记录保留工作并获得预期效果。在本课程中，您将学习如何建设性地应对变革 和职位变动，使其成为进行试验、促进增长的良机。,课程目标,认识组织中不同类型的变革计划 使部门或团队为变革做好准备 了解创造和实施变革的系统方法 认识在变革各个阶段进行沟通的重要性 了解人们对变革的各种反应并采取应对措施 变革计划期间做好自我调整,变革的维度,变革

3、类型,结构变革。此类变革意在对组织进行重组，以实现更好的整体绩效。例如，兼并、收购、合并、资产剥离、升职、裁员或新领导就任等，都属于此类变革。 成本削减变革。此类变革侧重于取消不重要的活动，或采取其他办法缩减运营成本，例如，减少职工人数、支出、资本或单位成本，进行外包，展开合作，组建行业联盟或签订长期的供应商合同。 流程变革。此类变革旨在改变组织的运作方式。例如，流程再造或引入新技术，都属于此类变革。 文化变革。此类变革更关注公司的经营价值观、行为规范以及管理者与员工之间的关系。例如，从命令控制型的家长式管理作风向鼓励参与的管理方式转变，或将公司从以自我为中心的“产品推动”经营理念调整为以客户

4、 为中心的外向型经营思想，都属于此类变革。 战略目的变革。此类变革意在通过更改组织的战略意图、核心目的或使命来改造组织。例如，从销售单个的产品转向销售能为客户创造更多价值的综合解决方案，或从本地市场扩张到全球市场。,变革来源,变革往往是断裂性的剧变，有时甚至带有创伤性。因此，许多人都会尽量避免变革。然而，变革是组织生命不可或缺的部分，是发展的根本。承认变革的必要性和必然性，有助于管理者不再将转型期视为威胁，而将其视为良机借以彻底改造公司及自身的良机。如果管理者能以开放的心态看待变革，并专注于变革中积极的方面，那么就可以找到激励其他人并充分发挥他人积极性的方法，从而取得更大进步。,有效变革管理者

5、的特征,大家公认值得信赖且非常能干 具有全局意识，了解组织和部门的长期战略 对所需的变革具有明确而令人信服的愿景 清楚地表述变革内容、理由以及变革给员工和组织带来的好处 能识别出可实现变革的人，确定如何获得这些人的支持与合作 能够令团队成员与干系人达成一致并积极投入 能够激励他人以实现变革愿景 能够从受众的角度发现机会并诊断出问题 能够扫清干扰变革的障碍,应对变革抵制者,如果人们无法理解变革的必要性，就总是抗拒变革或是自上而下的指令。但是，如果能够看到变革的合理原因，他们就能学着接受变革。所以，让他们参与到变革的规划和实施中，能够帮助他们认识到变革的重要性，认识到变革将使他们的生活更美好。,为

6、变革做好准备,为变革做好准备的组织,首先，组织中所有级别都具备有效的领导。不称职的领导者会制约组织的绩效和变革能力。 即使公司提供了相当不错的工资、收益以及友好的员工政策，如果领导者无能，那么员工也不会有变革的积极性。 其次，员工个人有变革的动力。当人们对现状感到相当不满，并愿意付出努力和承受新事物带来的风险时，便会发生变革。 第三，组织有通力协作的习惯。有效的变革要求变革发起方与被激励方之间进行协作。,让组织做好准备迎接变革,鼓励部门内部参与。 在日常工作中尽量增强员工的参与度。具体包括： 尽可能将决策权下放到最低级别。应当让其他人做出明智的决策，而不是将自己的决定强加于人，这样可以让团队成

7、员更多地感受到他们自己和您的作用。 自由地分享信息。信息是一切组织的生命源泉。在变革时期，信息的获取和传播对于能否高效、灵活和迅速地运作变革至关重要。 建立双向沟通模式：不仅要说，更要倾听，尤其是对那些抵制变革的人。 深入到一线员工中间，更好地了解他们面临的日常问题。 通过跨职能团队解决问题和分配项目，为员工提供在各职能部门之间协作工作的实践机会。 帮助人们看清变革的原因。,让组织做好准备迎接变革,给员工发言权。 如果员工可以自由地表达观点，那么他们行动的积极性也越高。鼓励员工坦诚地说出他们对变革计划的想法和感觉，体察员工的顾虑和认真考虑他们的感受，尽力了解他们抵制变革的原因。当人们认为自己的

8、主张获得认可时，他们就会更乐意进行变革。,让组织做好准备迎接变革,克服团队中的畏惧心理。 畏惧心理占主导地位的组织文化是无法开展真正的变革的。畏惧会使每个人害怕承担风险、趋于自闭并不愿意沟通。此外，畏惧会导致旷工率上升、生产力下降以及产品与服务质量降低，从而造成组织的实际财务损失。 管理者在致力于克服畏惧心理的同时，不应当否认变革本身具有的挑战性，也不应刻意弱化员工对变革的反应。管理者应当坦诚地面对员工的顾虑，与员工一起努力来支持和拥护变革计划。,变革管理,流程概述,第一，通过界定业务问题及解决方案来调动员工的积极性与投入。 第二，构建共同的变革计划愿景并进行沟通。 第三，确定领导层。 第四，

9、关注结果而非行动，实现短期收益。 第五，通过正式的程序、体制及架构将成功制度化。 第六，针对变革过程中出现的问题对相应策略进行监控和调整。,调动积极性,通过界定业务问题及解决方案来调动员工的积极性与投入。 任何有效的变革努力都要从清晰界定业务问题开始。通过界定问题，您可以解答员工将要提出的最重要的问题：我们为什么必须进行变革？对这个问题的回答是激励组织内所有员工的基础，因此必须有说服力。 将必须进行变革的原因告知员工非常重要，不仅因为这样做可以激励员工，还因为这样可以创造一种紧迫感。简单来说，没有紧迫感便不会发生变革。除非人们深信维持现状比开创新的道路更危险，否则他们不会全力投入到与重大变革有

10、关的艰苦努力及额外的工作当中去。 界定业务问题之后，接下来便要制定问题的解决方案。应当提出一组备选方案，然后根据变革目标对这些方案进行评估。,构建共同愿景,变革负责人应当对组织或部门未来的走向确立清晰的愿景，还必须能在与他人沟通愿景时明确变革的收益。在沟通愿景时，变革负责人应当明确以下事项： 变革将如何促进业务发展（例如，提高顾客满意度、产品质量或销售收入），如果可能的话，还要介绍这些改进将给员工带来什么好处（例如，高工资、奖金或新的晋升机会）。 随后，组织中各级管理者必须与各自部门和团队沟通该愿景。这么做可确保所有员工都了解目前正在进行的变革。,确定领导层,变革领导者（如销售主管或生产经理）

11、必须切实地拥护变革，他们需要调配项目所需的资源并勇于承担项目成败的责任。 通常，在开展变革时，某些部门会比其他部门准备得更为充分，也就是说，他们拥有受尊敬的高效领导者，员工具有变革的动力且部门内的人员具有通力合作的工作习惯。明智的做法是，首先在这些部门开展变革并将其作为变革计划的试验基地。,创造短期收益,关注结果而非行动，实现短期收益。 在变革期间，许多组织错误地将管理重点放在培训、团队建设和其他程序性的活动上，它们看起来似乎会带来期望的结果，但实际上对于最终绩效的贡献微乎其微，甚至毫无贡献。 管理者不应当只重视活动，而应当将重点放在以结果为驱动的短期计划上，即使变革是一场旷日持久的长期战役。

12、,创造短期收益,创造短期收益可为变革计划提供助力： 提供证据，证明牺牲是值得的。 为参与变革的人提供回报。 有助于更好地调整愿景和战略。 打击那些冷嘲热讽或是出于自身利益抵制变革的人。 开创良好局面。,使成功制度化,通过正式的程序、体制及架构将成功制度化。一旦变革计划的某个目标实现之后，就应当建立正式的程序、信息系统或新的上下级结构，阐明今后的工作方式，以巩固得之不易的成果。,调整策略,监控、调整变革过程中出现问题的应对策略。 变革几乎从不会依计划进行。进行过程中会出现各种意外。外部环境的发展变化也会对公司内部的进展产生影响。因此，变革领导者要灵活，具有较强的适应性，其计划也必须要有足够的抗冲

13、击能力，以适应变革进度、变革顺序和人员方面的变化。,实施变革,预测到意外情况,一旦人们确信变革势在必行，而且变革愿景恰如其分，便可以开始实施变革。理想情况下，周密的规划和前期分析应该可以保证变革顺利实施，但实际执行过程很难一帆风顺。 实施变革是一项棘手且充满未知的挑战，您还是可以采取以下措施来提高成功的几率：谋求关键人员的支持和参与，拟定周全的实施计划，以一贯行为支持计划，建立赋能结构，庆祝阶段性目标的实现以及制定全面沟通计划。,谋求关键人员的支持和参与,关键的领导者是否支持变革？ 团队成员是否具备执行任务和做出明智决策的专长？ 团队成员是否持有各种不同的观点，从而能创造性地分析和解决问题？

14、团队中是否包括威信足够高的人员，以确保员工和管理层均会认真对待团队决策？ 团队中是否包括具备出色领导技能的人员？ 团队成员在更大组织目标前能否舍弃个人眼前利益？,拟定实施计划,有效实施计划具备特征： 简单。 由会受到影响的所有员工一起制定。 划分为可实现的小区块。 明确角色和职责 灵活。,以一贯的行为和信息支持变革计划,在令人信服地阐明了变革的必要性并获得广泛支持之后，必须通过一贯的行为和信息来维护这种支持。 以一个正在重组的组织为例。所有部门均被要求削减开支。高层管理者和部门领导带头在出差时坐经济舱。抵达目的机场后也不再租用豪华轿车，而是乘坐出租车。此外，他们还放弃了在高级餐厅里享受奢华的大

15、餐，而是选择价廉物美的小餐馆就餐。其他管理者也纷纷效仿。组织内的人员很快便注意到了这种情况。,建立赋能结构,试点计划。此类计划让人们在更易于管理的小范围内实施变革并解决相关问题，即在大规模推广变革之前进行小范围试验。 培训计划。此类计划旨在让员工提高技能以更有效地为变革做出贡献。 奖励体系。此类计划对那些为变革做出行动或取得成果的员工进行嘉奖。请确保对为取得短期收益而做出贡献的员工予以认可和奖励。,领导团队度过变革期,变革时期，常常需要一位领导者能够带领部门挺过这个难熬的转型阶段。这时，领导者需要注意，得不到员工的支持，无论多么宏伟的愿景都是无法实现的。,庆祝阶段性目标实现,变革可能会遇到挫折

16、，也可能需要持续很长时间。因此，在实现阶段性目标时进行庆祝很重要。之所以要花时间进行庆祝，是由于这是对人们辛勤工作的肯定，能够鼓舞士气，保持良好局面并消除对变革的怀疑。 不过，有些管理者在阶段性目标尚未真正实现之前便举行庆祝是错误的。过早地宣扬胜利只会让人们丧失保持变革积极性所需的紧迫感。,沟通变革,制定全面沟通计划,利益相关者和员工怎样才能获知对变革工作至关重要的细节呢？必须借由沟通！ 有效的沟通可以为变革计划打下基础，对于变革的实施非常关重要。从高层管理者到部门和团队领导，每个人都应当拟定沟通计划，以让员工了解为什么要进行变革，变革计划的目的何在以及变革所需时间。沟通时还必须告知员工已做出的重要决策以及已纳入实施计划的相关更改。对于变革相关信息，不存在过度沟通问题。,沟通内容,变革计划是什么，其目标是什么。 为什么要进行变革。 变革计划的范围是什么。 在实施变革的过程中存在哪些障碍。 成功的标准是什么，如何衡量成功？ 成功会为员工带来哪些回报？,与利益相关者积极沟通，使变革生效,有效的变革需要让人们全心投入到自己的工作岗位上，认真听取他们得来不易的经验教训，还要确保你的愿景对他们来说是合理的。不协调的类比和具有幽默感的类比给人的印象更加深刻。,