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1、营销的实施与控制,周 丹 川北医学院眼视光学系,开场游戏,某年元月6日9点02分，一架地方航线的双引擎轻型民航飞机，载着12名旅客从省城机场起飞，飞往位于北方中俄边境的一座城市。机组由正、副驾驶员组成。飞行34分钟后，驾驶员发现航线前方有浓云、大雪及强烈变风，于是绕行躲避。又飞37分钟后，机上的通讯设备发生故障，很快与地面基地失去了联络。气候仍不见好转，能见度很差。驾驶员发现已经迷航，但已无法反航，只好继续北飞，并降低高度。,11点14分，机组宣布燃料将尽，必须迫降。于是指导大家正确掌握应急着陆时的动作要求，鼓励大家镇静。 临窗下望，是莽莽雪原，正驾驶宣布已选择下前方一个带状小湖用为迫降点，他
2、说估计附近最近的居民点在着陆点西北方35公里处。11点32分，飞机在小湖水面上硬着陆，湖面冰层撞裂，正、副驾驶员当场身亡。飞机在几分钟后沉入湖底。所幸12名旅客无一伤亡，并及时安全跨上湖岸，衣着基本保持干燥。,惊魂未定的12位幸存者发现他们所在之处是一片丘陵，散布着一丛丛灌木，很少见乔木。地面覆盖着白雪，高处雪及踝部，低洼处雪深齐膝，条状小湖或小河的水面全都冻结成了冰。当时有薄云遮日，有时转阴。有人早上从广播听了天气预报说这一带今日气温最高-25，晚间有北风五级左右，最低-40。他们穿的全是北方城市里的一般防寒服，没料到要在野外过夜。,这12名旅客在离开飞机时，都各自顺手从飞机上带下来一件物品
3、，它们是：1、一团红色粗毛线；2、一只已经没油的打火机；3、一只装满子弹的手枪；4、一垛报纸；5、半张已破裂的航行地图；6、一个装有衬衫、内裤的箱子；7、一柄手斧；8、一块6米6米的厚帆布；9、一大盒巧克力糖；10、一具磁罗盘；11、一大听猪油罐头；12、一瓶烧酒。,要求 将十二件物品按你认为的重要程度排序 表述你的排序，阐明你的思想，影响大家和你达成一致,我们的思路：5W+1H,Why 目标 What 对策 Where 地点 Who 负责人 When 时间 How 措施,赢利性 顾客关系,产品,价格,渠道,促销,营销分析,营销计划,营销控制,营销执行,营销中介,竞争者,供应商,公众,环境（包
4、括政治-法律环境，人口-经济环境，技术-自然环境，社会-文化环境等）,市场学核心概念： 市场 市场营销 市场营销观念,营销战略规划,市场调查与预测,消费者行为研究,组织与 管理计划 组织 指挥 协调 控制,市场营销环境分析,先做一个假设：合资公司,战略规划 （strategic planning）,每个公司都面临特定的情景、机会、目标和资源，所以每个公司都必须找出最有价值的策略，这是战略规划的核心问题。做正确的事比正确的做事更加重要。彼得德鲁克,战略规划制定的步骤,战略计划、执行和控制过程,公司部门业务产品,组织执行,评价结果分析原因采取措施,企业总体 战略计划,确定企业任务（使命）,建立战略
5、 业务单位,资源分配,新业务 发展计划,业务战略计划,环境分析,确定业务目标,业务策略,业务执行 计划,营销计划,当前情况 分析,机会、问题 分析,目标,控制计划,控制,损益表,行动方案,营销策略,企业营销战略计划层次,企业必须根据环境状况、资源供应和利用这两个总的约束条件，确定未来一定时期能够实现的营销战略目标；确定一个使企业的资源能被充分利用，使市场需要被充分满足的行动方案，即营销战略制定中对于实现目标的方法进行要优化。优化就是在资源、环境形成的现有约束条件下，找到实现目标的最好方法。,营销战略强调：,全局性,对抗性,应变性,特殊性,长远性,市场营销战略的主要特点,囚徒的困境,对抗性,营销
6、战略的含义及特点,企业层面的战略计划,企业总体战略计划,资源 分配,新业务发展计划,Mission,确定企业任务(使命),发展历史,管理者偏好,市场环境,资源情况,企业能力,优势 劣势,5个问题,采用市场导向 不要过宽或过窄,企业任务说明书,使命含义：企业应该完成的目标、任务和必须履行的社会责任。 五个问题： 什么是我们的业务？ 我们的顾客是谁？ 我们的顾客注重什么？ 我们的业务应该是什么？ 我们应该怎么做？,我们承诺为来自各地不同文化和社会团体的人们提供高质量的生活，无论其性别，年龄，信仰或是否残疾，也无论他们是顾客，供货商，雇员还是股东，我们已符合最高道德标准的正直，最高的熟练度以及坚持不
7、懈的精神，通过由我们提供的“”进行公开的和透明的全球化政策服务,产品 是短暂 的；需求是 无限的,确定企业 的业务范围 时，要从产品 导向转为市 场导向,确定企业任务（使命）,使命书（mission statement）,企业总体 战略计划,确定企业任务 使命,资源分配,新业务 发展计划,建立战略 业务单位,SBU Strategic Business Units,一项或多 项相关业 务集合,有自己的 竞争者,专职经理 和利润,特点,战略业务单位,战略业务单位,战略业务单位：一个战略业务单位应担当是企业能为其制定专门的营销战略计划的最小经营单位。 有时候战略业务单位就是企业的一个部门或几个部门
8、，或者是某部门的某类产品，或者就是某种产品或品牌。 举例：宝洁公司的战略业务单位 洗发护发用品 个人清洁用品 护肤用品、化妆品 妇女保健用品 口腔护理用品 家居护理产品 婴儿护理用品,企业总体 战略计划,确定企业任务 使命,资源分配,新业务 发展计划,建立战略 业务单位,也称投资组合分配，即为所建立的 不同战略业务单位分配需要的资源,BCG Boston Consulting Group,GE General Electric,战略业务单位,5,4,6,1,2,3,7,8,10 x 2x 1x 0.5x 0.1x相对市场占有份额,20% 市 场 成 15% 长 率 10%5%0,波士顿咨询公司
9、法（BCG）,投资组合是否健康？ 静态分析 不能有太多的问题类和瘦狗类业务单位； 不能有太少的明星类和金牛类业务单位； 动态分析 业务单位从动态上遵循产品生命周期,BCG法用于企业的投资组合状态分析,为不同业务单位选择策略,由于每项业务所处的市场周期不同，有不同利润潜力和自己的发展目标，所以不同的业务需要有不同的市场占有率，BCG法会出现放弃不应该放弃的业务。关于分享经验：“狗”类业务并非一无是处，它可以获得有价值的经验。,BCG方法的局限性：,GE法较BCG法有较多的优点： 首先， 多因素分析法包括了更多的影响因素， 因此可以更准确的反映实际情况；其 次，对特定的企业和在特定的条件下，可以选
10、择特定的因 素进行分析，使其更具针对性；GE包括了BCG法的优点;而BCG法，可以看作是GE法的一个特例。,通用电气公司法（GE法）,业务实力,市 场 吸 引 力,强 中 弱,1.00,2.33,3.67,5.00,1.00,2.33,3.67,5.00,高,中,低,通用电气公司多因素投资组合矩阵,1、战略分析:蓝色要用投资/成长战略、黄色要用选择/盈利战略、紫色要用收获/放弃战略 2、预测每个战略业务单位在今后3到5年的预期位置。 3、应把战略业务单位的需求保持在由公司总部的战略计划所决定的适当水平。,保持优势: 1、以最快的可行速度 发展 2、集中力量，保存力 量,放弃 1、在盈利机会最小
11、时 售出 2、降低固定成本，避 免投资,保持现有收入 1、在大部分盈利单位 保持优势 2、产品升级 3、尽量减少投资,巩固和调整 1、保持现有收入 2、集中力量于幼吸引 力的单位 3、保存力量,选择发展 1、重点投资最有吸引力的市场 2、加强竞争力 3、提高生产能力，加强盈利能力,选择和维持： 1、维持现有投资水平 2在盈利能力强、风险 相对低的单位集中投资,有限发展和缩减 寻找风险小的发展方法 ，否则尽量减少投资， 合理经营,有选择发展： 1、集中有限力量 2、努力克服缺点 3、如无明显增长就放 弃,巩固投资： 1、向市场领先者挑战 2、有选择的加强实力 3、加强薄弱环节,会使公司过分强调市
12、场份额的增长而从事增长快的业务，从而忽略管好当前的业务。 结果易受定值与权数的影响，由于计算的平均化，使在同一格内定值与权数完全不同的两项或更多的业务被同时取消。,GE法的局限性：,IACLE提供的美国视光师业务模型,新业务的发展计划,企业总体 战略计划,确定企业任务 使命,资源分配,新业务 发展计划,建立战略 业务单位,通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的水平，即 在未来所希望的销售水平和预计的销售水平之间出现了缺口， 称为战略计划缺口。企业的决策者必须创造性地填补这一战略 计划缺口。这就需要制定一个新的业务计划，开辟新的业务， 扩大企业现有的经营领域。,销售,多样化成长,一体化成
13、长,密集型成长,战略计划缺口,时间,期望的销售量,当期销量,新业务的发展计划,密集型成长,星巴克咖啡：梦开始的地方 商店增长：在西雅图，每9400个人就拥有一家店；在 曼哈顿，每12000个人就有一家，在芝加哥三个街区就 有6家店，这种密度还在加大。 增加菜单：从早餐的三明治到中餐和晚餐一一俱全；提 供免费无线上网服务。 新的零售渠道：与超市合作销售瓶装咖啡；在机场、书店 和酒店开设咖啡馆。 新理念：与百事合作，将星巴克标识贴在百事产品的标 签上；与冰激凌厂商合作建立生产咖啡冰激凌；甚至收购 茶叶生产商。 国际增长：1996年，公司在北美以外地区只有11家店，到 2003年，已经拥有遍布世界3
14、0个国家和地区的1300家店。 目前，星巴克在全球拥有超过13000家店。,20世纪70年代，星巴克在西雅图创立，向当地咖啡爱好者销售新鲜咖啡豆。 1982年，公司发现市场上还缺少能提供美味咖啡的咖啡馆。公司抓住这个机会作为市场渗入战略的基础，在西雅图建立了一个忠实的顾客群。市场开发战略标志着星巴克成长的第二个阶段，它在美国西北海岸、整个北美直至在世界范围内开设咖啡馆。 接下来，星巴克通过产品开发计划寻求在现有顾客身上获得收入增长，它向顾客提供相关的产品，如CD生活杂志。 最后，星巴克寻求多样化，用瓶装饮料打入百货店，出产星巴克牌冰激淋，甚至购买了茶叶零售商Tazo Tea。,星巴克的营销战略
15、,多样化成长同心多样化水平多样化复合多样化 （跨行业）,发展新产品、新市场,增加基本技术相同的新产品,开发技术上不同但市场基本相同的产品,进入别的行业,多样化发展,一体化成长,价值链（value chain）,公司的成功不仅取决于部门做得出色，还取决于部门之间的高度协调，各部门高筑壁垒，是影响顾客价值与顾客满意的主要障碍，解决问题的途径就是加强对核心业务过程的平滑管理。,价值链上游环节 价值链下游环节,Michael Poter ：“价值链”,顾客,核心 作业 流程,在一个价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，往往集中于价值链上某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。 保持企业的竞争优势，关键在于价值链的战略环节的优势。,价值传递网络 （value-delivery network）,
