《物业中层管理非人管理技能提升学员版本》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物业中层管理非人管理技能提升学员版本（60页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源企业最大的资源,在2003年10月份举行的曼谷APEC会议上，一家来自中国的民营企业内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，作为唯一受邀的食品企业代表出席了会议。董事长兼总裁牛根生也成为第一个参加APEC会议的中国民营企业家。47岁的牛根生已经与“牛”打了25年的交道。养过5年牛，从一名刷瓶小工开始，一直到乳品行业的高级管理者，牛根生对牛的感情是任何人都无法比拟的。1999年，牛根生开始创办自己的企业蒙牛集团。虽是个新企业，但牛根生用的却是乳品行业里的行家里手。在短短的4年时间里，牛根生带领蒙牛从创业时的全国同行业排名1116位，到2002年的第4位，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长
2、速度。创业初期，牛根生采取了“先建市场后建工厂”的策略，先把有限的资金用于市场推广，然后采用“虚拟联合”的方式，包租其他企业的生产线，把蒙牛的品牌打出去，同时加紧建设自己的工厂。从1999年下半年开始，具有国际先进水平的生产线相继建成投产。特别是2002年竣工的三期工程，成为目前世界上放置生产线数量最多、处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间。而蒙牛的销售收入也连年攀升，1999年是4365万元，2000年2.9亿元，2001年是8.5亿元，2002年实现销售收入21亿元，一举进入中国乳业4强。今年截止到11月份，已经实现销售收入46亿元，预计全年将突破50亿元。在蒙牛公司总部的展览室里，
3、有一幅关于狮子和羚羊的故事的图画，蒙牛的每一个员工几乎都会讲这个故事。牛根生：“产品等于人品，如果你产品没作好，那说明你人品有问题，为什么你对消费者不负责任。”在蒙牛大到总裁，小到清洁工人，每个人都有着明确的责任，每件事情、每个物品都有明确的责任人。正是这种于国际接轨的管理模式，最大限度的规避了蒙牛高速成长过程中所带来的风险。“百年蒙牛，强乳兴农”是牛根生最常挂在嘴边的一句话。4年多来，蒙牛在内蒙古地区扶持和发展养牛户约20万个，增加奶牛近30万头，创造的间接就业岗位达数十万个，产业链条辐射百万农牧民，成为西部大开发以来中国最大的“造饭碗”企业。,牛根生蒙牛最大的个人股拥有者（持股不足5）-公
4、司董事长、总裁。,中国经理人只会管事不会理人最近与几个老板聊天时，发现有一个共同的管理问题很令他们为难，即有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒”变成了“黯淡无光”。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。巧的是：也就在近日，曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人！总体而言，就十二项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的“工作管理能力群”与“认知能力群
5、”都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的“沟通能力群”及“领导能力群”方面，平均指数为39，则显得较弱。,没有任何借口对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为”但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你
6、情况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理的错”、“这都是赵经理的错”，那么老总会反过来问你：“那B经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？”是不是很有道理呢？ 随时、随地启发和培育部属人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？ 先有好思想，才有好结果作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长
7、，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。 不要让问题挡住目标如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事倍功半？ 永远别和部属做哥们儿美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？再比如：日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？,经理人应该恪守的五大信条,非人力资源经理的人力资源管理,从管事到管人,优秀公司所
8、以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 （美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 间于
9、天地之间，莫贵于人。 孙膑,真知灼见,人力资源是企业的战略性资源 人力资源是创造利润的主要来源 最好的、最优秀的人才是免费的 知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代 知识型员工和职业企业管理者成为企业创造价值的主导要素，具有剩余价值的索取权,树立正确的人力资源观念,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以后、未来很长一段时间,杰出企业,人力资源管理发展的演进,现代人力资源管理与企业可持续发展的关系,可持续发展的现实依据 市场与客户企业经营价值链,如何通过人力资源管理获取核心竞争力
10、,企业核心能力与人力资源的系统整合,_成长_机制、 _激励_机制、 _约束 机制、 竞争淘汰_机制机制 、 制度 、 流程 、 技术。价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化 管理,四大机制,四大支柱,一个核心,最高境界,基于战略价值的企业人力资源运行系统,成长机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,人力资源管理的四大机制,课程目标,树立正确的HR管理观念 了解部门HR管理的责任和义务 学习HR管理的专业技巧 提高管理绩效,具备远大的目光；良好的沟通能力；(EQ)给下属创造发挥才干的机会；开拓下属思路，提出建设性的意见；帮助别人通过个人努力赢得自信；给员工良好的职业发展机会；周围有好的顾问,现代有
11、效经理人的特征,什么是人力资源管理？,“人力资源管理” 的最终目标是什么？,HR部门和其他职能部门HR管理的职责和分工 部门的人力资源规划 部门机构的优化 部门职务分析和岗位设置 如何管理绩效,如何甄选和留住人才 如何指导和培训下属 如何领导和激励下属 如何辅导下属 如何授权管理,人力资源管理课题,招募与甄选 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳资关系 员工保障与工作安全,讨论：,问：人力资源管理就真的只是人力资源部的事情？人力资源管理：公司高层做什么？人力资源部做什么？直线和职能部门经理做什么？员工做什么？,1.HR和其他职能部门的HR管理,未来/策略性导向,例行/营运性导向,员工,人事系统/
12、流程,变革推动者,员工关怀者,策略伙伴,服务提供者,HR 60%,HR 20%,HR 50%,HR 30%,自动化/外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管 50%,各部门主管共同分担责任,企业人力资源管理责任,部门经理与人力资源部门的工作分工,部门经理与人力资源部门的工作分工,部门经理与人力资源部门的工作分工,供求预测 确立HR的目标 拟定招聘、培训、提升、调配等计划 实施计划 计划的控制和评估,2.部门的人力资源规划,经验证明：每三个员工中， 有一个能做出真正的贡献， 另一个勉勉强强能胜任工作， 而第三个从一开始就不该录用。,3.部门
13、机构的优化,我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？ 我是否合理地利用了现有地员工？他们是否需要学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的发展？ 我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？,3.部门机构的优化,重新设计_工作负荷_ 重新设计_工作流程_ 重新设计_报酬方案_ 向其他员工 授权和 培训_ 把工作外包部分出去 找临时工,我们该怎么做？,3.部门机构的优化,岗位绩效考评实施的流程、方法和技能,卓越业绩,使个人目标与组织目标保持一致 确保员工的目标、行为和发展计划与组织的经营战略、关键任务和业绩目标保持一致。,不断提高业绩 确保业绩期望事先沟通并且提供季度性检
14、查，对目标的进展、行为和个人发展进行讨论，并作必要的调整,记录业绩变化 为经理和员工双方提供恰当的业绩变化的文件记录，为薪酬、升迁和个人发展提供依据,工作匹配 提供定期的对话机会，使员工的计划、兴趣和障碍以及影响个人/职业目标实现的因素能及时得以讨论和解决,岗位绩效考核的目的,计划阶段（第一季度） 经理与员工就如下方面达成共识：个人/团队的经营目标实现目标所需的行为所需的支持和资源工作匹配和职业生涯计划评价与建议的来源,总结阶段（第四季度） 经理与员工就如下方面进行对话：个人与团队目标的实际完成情况与预期比较的实际行为需要的支持和资源未来发展所需技能,与培训计划、招聘、 薪酬决策和职业生 涯发
15、展相联系,检查阶段（第二、三季度） 就如下方面进行对话：个人与团队目标的进展与预期比较的实际行为需要的支持和资源工作匹配和职业生涯计划,岗位绩效考核的流程,鼓励员工主动 沟通：- 对过程的承诺- 经营策略和目标- 业绩期望和工作要求 辅导和发展员工 发现并反馈系统的问题 支持： - 职业生涯计划- 信任的文化氛围,组织对员工的期望,员工对经理的期望,员工主动（所有者） 主动报告 设定并管理目标 使用/发展行为 寻求并利用建议 决定工作匹配和生涯计划 实施发展计划 完成资料文档纪录,准备对话 确保目标的一致 评估贡献 给出和接受反馈 执行达成一致的行动计划,员工的职责,经理的职责,共同职责,岗位
16、绩效考核中员工和直线经理的职责,个人基本信息和职位的主要职责 第一步：计划 目标设定（3-5个目标，衡量标准SMART） 行为（用以实现目标的行为及如何体现） 关键工作伙伴（我需要谁的输入或建议，如何取得） 工作匹配（为实现目标所需的培训和发展） 可能的障碍 第二步：季度检查 记录检查评价及沟通情况 第三步：总结 取得的结果 行为的长短处 总体业绩评价 职业发展计划 我未来的职业生涯计划 为实现计划需要的发展活动 经理与员工的签名,绩效考核沟通的对话记录要点,目标管理的意义 工作目标的三种类型 目标设定的原则 确保计划顺利推进的要点,工作目标与计划制定,管理者的任务： 1、设定业绩目标 2、监控实际业绩,业绩目标,实际的业绩,控制,绩效表现,时间,目标管理的意义,
