战略导向的人力资源管理

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1、,战略导向的人力资源管理-人力资源规划实务,更多课程PPT及视频访问：http:/,2,第一讲 战略导向的人力资源管理,课程纲要变迁带给企业的挑战,传统人事管理能协助企业解决这些困难吗?企业由内而外的竞争力组织能力的内涵; 有效组织能力的特性什么是战略性人力资源管理? 领导干部应具备的人力资源管理战略观如何经由战略性人力资源管理,提升企业三项核心竞争力:* 战略执行力* 组织变革力* 人才激励力,3,一、变迁所带给企业的挑战,科技改变游戏规则 经营方式的层出不穷 具影响力顾客年龄层的下降 消费者心态的转变 简单方便, 价廉物美, 讲求品位, 喜欢多元化 对管理质量和服务质量的要求以上这些变化,

2、带给企业管理的冲击是什么?,4,二、传统的人事管理,人事部门被定位为： 一般行政幕僚单位 传达并执行决策者的重大人事政策 解答员工有关人事疑难杂症的服务中心 处理劳资纠纷的消防队 人事工作属一般行政工作，无需什么专业知识与技能 这样的人事管理工作, 能够协助解决今天企业所面临的问题吗?,5,为何人力资源管理工作没有发挥其应有的价值?,企业决策层对人资工作的了解仍停留在行政幕僚的阶段 人资工作需要很多投资,其绩效非短期能够看得见 除非人才严重流失或发生重大劳资纠纷，人资管理问题的迫切性不高. 因此,难以获得管理层的适当重视 人资部门对所属企业的特性、运作及面临的挑战缺乏全盘了解; 本身专业度不足

3、，无法有效协助企业提升绩效 人的问题既敏感又难处理，一般干部以推、拖心态面对，形成管理瓶颈 问题: 1. 这些现象是如何造成的?2. 谁是拥有这些问题的主要责任者?,6,三、什么是组织?,组织是有共同目标的一群人,启示: “先人后事”基本观念的建立,7,企业管理者 必须牢记的事实,公司所有的努力, 只有通过员工才能体现在顾客身上 员工, 尤其是一线人员, 是真正在每一个“关键时刻”, 为公司创造财富的“关键人物” 能够凝聚人气, 才能创造业绩,8,四、企业由内而外的竞争力,在知识经济时代，企业的成功与永续经营取决于人才,9,人力资源管理工作能对 企业经营 作出什么贡献？ (案例),10,企业成

4、功 = 战略组织能力,战略的比重只有5-10%,组织能力才是竞争力的DNA,为了落实经营战略, 企业需要具备那些组织能力?,11,组织能力的内涵,会不会？,愿不愿意？,容不容许？,员工思维,员工能力,员工治理,组织 能力,12,有效的组织能力,组织能力的良莠取决于“领导力” 组织能力决定了一个公司的竞争力 价值性 差异性 深入性 持久性 (案例说明),13,五、战略性人力资源管理的意义,整体性: 以实现企业整体战略目标为依归 前瞻性: 关注如何协助企业达成长期且持续性的发展 系统性: 实践企业战略目标所必备的各项人力资源体系的建立与配合 预警性: 注意防范问题于未然,14,建立人力资源战略观,

5、从基本思维、制度设计、视野高度等不同层面探讨“传统人力资源管理”与“战略性人力资源管理”的不同点,15,六、有效组织能力所展现出来的 三大核心竞争力,战略 执行力,组织 核心竞争力,16,核心竞争能力：战略执行力,Robert Kaplan 在所著“战略管理办公室”中, 提到:据某项权威研究, 1988-98年期间, 在全球1,854家大公司中,每8家公司就有7家未能实现赢利性增长. 而其中90% 都制定了详尽的战略计划. 很显然的, 大多数公司的“战略制定” 与 “战略实施” 之间,存在着严重的落差. 主要的问题在那里?国内企业高层人员都在谈战略, 真正花时间制定了“战略计划”的有多少? 确

6、保“战略实施或执行”的支撑点又是什么?,17,核心竞争能力：战略执行力,执行力 = 用心 + 速度,什么是战略执行力?,具体表现是什么?,执行是“战略目标”和“结果”之间的鸿沟,18,核心竞争能力：战略执行力,企业愿景/战略,个别员工/团队生产力及绩效,19,核心竞争能力：企业变革力,20,你同意吗?,改革停止之日, 就是活力衰退之时.抗拒变革只能坐以待毙,21,大多数变革无法达到预期效果,2/3企业变革都遭致失败, 中外皆然, 为什么?,22,企业多因“行动惰性”惨遭失败,绝大多数公司在面对环境变化时, 仍旧采用已有的行为模式,在因应变迁的能力方面, 越成功的企业往往反应速度越慢,是否麻木不

7、仁? 非也!不是没有能力采取行动, 而是没有意愿和能力去采取正确的行动,关键问题在那里?,23,企业变革力的差异,变革内容 执行得好 执行不好,企业合并与收购,事业发挥效益,内部政治恶斗/人才流失,品质管理 (TQM/ISO 9000),客户导向品质改善,官僚文化的加强(更多规章制度/会议),文化转型,客户导向/凝聚力,流于口号/光说不练,绩效管理制度,建立公平/公开的 考评与赏罚制度,行政流程与纸上作业,矩阵型组织,多向度的决策考量资源有效运用,决策互相牵制/行政混乱,24,几乎每一个人都希望把自己的工作做好,更期盼被肯定为绩优的员工,可是为什么公司内部还有不少绩效不好的员工?激情是员工动力

8、的泉源, 但是,激情是如何产生的？,核心竞争能力：人才激励力,25,激励是基于人性的基本需求,精神层面的激励 - 物质层面的激励,案例,提供员工一个追求梦想的快乐社群,27,核心竞争能力：人才激励力,成功的人力资源管理是在不断激发其员工用手用脑用心,28,人力资源主管最常被公司决策者问到的问题,从人力资源专业角度来看，什么是影响公司绩效的主要因素？如何改进？人力资源部门应该做那些事来协助改善公司的业绩？ 为因应公司长期发展, 必须在那些方面作必要的变革？ 公司应该在人力资源方面作那些投资，才能强化企业的竞争力？假如这个公司是你的，你要作哪些改变？ 如何让人才愿意留在公司服务？ 公司应该如何做，

9、才能提升员工的士气？这些全都是战略性的问题, 公司HR部门能够回答吗?,29,建立有效的组织能力 需要三群人的共同承诺和努力,企业决策人,人力资源部门,各级领导干部,30,31,第二讲 有效的人力规划与运用,课程纲要人力规划与运用最常见的问题有效人力规划/运用对企业发展的重要性企业规划与人力规划的整合人力规划功能的发挥人力运用问题的探讨关键人才的开发与培育人力规划与运用的测评指标人力规划与运用的成功要素,32,企业所面临的重大的人力资源管理课题,外在因素 竞争压力 客户压力 供应商压力 股东压力,内在因素 经营的多元化/复杂度 经营地区/规模的扩大 工作价值观的改变 募才与留才的压力,企业的挑

10、战如何以有效组织达成企业经营目标？ 如何吸引人才、留住人才？ 如何提升工作积极度与生产力？ 如何为顾客与股东创造价值？,33,一、人力规划与运用所常见的问题,高层领导视人力资源为消耗性资源 公司营运目标与战略不明确丰富 各级领导干部对人力资源管理的认知与支持不足 对培育员工的认知与执行不足 人力资源部门未参与公司经营目标与战略的订定 人力资源部门专业度不足 缺乏人力规划/运用体系 企业缺乏重要人力资源分析工具和资料,34,公司有形资产/市场价值比的变化,(美国Arthur Andersen管理顾问公司研究报告),75,50,25,1978,95%,1998,28%,美国上市公司帐面/市场价值比

11、(Book-Market Ratio),35,员工真的被视为 公司最大的资产吗?,多数企业仍停留在口号阶段* 公司业绩不佳时, 首先被裁减的费用是什么?* 对人力资源方面做了那些投资?唯有通过有效的人力规划, 才能真正落实“以人为本”的经营理念,36,有效的人力规划与运用 对企业发展的重要性,所看到的一些例子: 2005-06政府一连串的宏观调控措施, 对房地产开发商所造成的冲击. 房地产公司要如何因应? 家乐福退出韩国市场后, 为了保持它在大陆“外资零售业老大”地位, 未来三年将大幅度招聘中高级管理干部及各类员工, 人力资源部门该怎么办? 国内其他零售业对家乐福的大幅扩张, 究竟需要怎么因应

12、? 跨国公司非常重视“本土化”策略, 如何实现?,P公司案例讨论,38,四、案例讨论,为配合企业长期发展，未来12至18个月期间，公司的营运战略， 将作以下重大调整：1. 对现有成熟产品，保持10-12%市场占有率； 2. 全力推广新产品品牌和销售额，以期2004年达到总销售额15%，2005年25%目标 3. 降低成本15% 4. 完成进军国际市场的准备工作，以期在三年内跻身于国内这一行业的前十名 针对以上的战略，人力资源的工作方案和计划, 需要做什么样的配合？,39,P公司所推出 执行方案的研讨,40,五、人力规划与运用的目标,有效掌握企业内、外人力的供需和运作 充分运用企业内每一成员的技

13、能和潜力，以求人尽其才，才尽其用。 提供企业人力资源发展与评估、改进的方向,将企业目标和战略转化为具体的人力需求，经由合理的人力资源管理体系，达成组织短期与长期以及质与量的人力供需平衡, 以有效发展人力，获致经营成果,41,二、人力规划的考量因素,外 部 政治/政策因素 经济发展趋势 客户需求的变化 竞争对手的动静 人力市场供需状况,内 部 业务成长的预测 项目投资 员工生产力的评估 临时人员的搭配 人力盘点/内部轮调 .,42,企业规划与人力规划的整合,企业规划 人力规划,长程战略规划,问题分析,中程运营计划,需求预测,年度预算计划,行动方案,43,人力规划决策层级与组织层级关系,总公司,战

14、略 层,管理层,作业层,人力规划决策层次,组织架构层次,44,人力规划功能的发挥,从三个层次和四个方面, 探讨如何通过有效的人力规划, 达成: * 强化企业体质* 提高整体竞争力,45,三、人力规划涵盖的范围,人力配备计划,招聘计划,离职预估,内部轮调,培训/发展 计划,经由人力资源管理体系予以整合运用,薪酬/福利 计划,接班人计划,46,企业在人力运用上 普遍存在的现象,人力短缺 人才断层 冗员/呆人充斥 人力僵化,47,你是否也经历过这些状况?,* 这些现象是怎么产生？请列出主要因素2-3项 * 如何解决这些问题？,1）人力短缺; 2）人才断层; 3）冗员/呆人充斥; 4）人力僵化,48,

15、风险管理-成长低于预期或未雨绸缪,人力冻结、人员重组、再训练,减少加班、缩减临时人员,鼓励休假、鼓励提前退休,部份人员留职停薪,改组/裁减,49,组织/人员精简,主要目标:- 简化组织架构/流程, 去除内部官僚, 提高生产力- 强化顾客服务/满意度- 扫除冗员/不称职人员, 降低成本, 提高效益需要注意那些考量点?,50,组织/人员精简,二种可能处理的方法:* 正统的方式 * 一刀切方式,51,以市场为导向的 人才管理策略,公司的员工都是人才吗? 是否应该一视同仁? 我们是否可能要求员工长期忠于企业? 如果不可能, 怎么办? 影响员工动向的是市场, 不是任何单一的企业 因此, 需要建立以市场为导向的人才管理策略把企业有限的资源, 用在最能为公司创造价值的关键人才身上,52,拥有公司所需要的核心知识、技术、能力 在过去三年中, 持续性地对公司作出优异的贡献 具有可培植为公司重要骨干的潜能,什么是关键人才?,53,关键人才的运用与发展(1),潜能员工的发掘与培育 发掘的要素- 在胜任力方面的表现- 日常工作绩效- 测试、培训成果 培育的主要方法- 在职训练 - 不同培训课程- 职务轮调,54,关键人才的运用与发展(3),人力发展制度的设计任务指派弹性化灵活运用团队,