《你目前职岗职责是在做什么？如何做好？(梁博鸿嘉版)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《你目前职岗职责是在做什么？如何做好？(梁博鸿嘉版)（116页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、你目前的职岗职责是在做什么？如何做好？,主讲者：梁颂佩博士,为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,我们需要发展！我们需要改变！,？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？,？,我们需要发展！我们需要改变！,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入
2、了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,？,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,？,我们应该这样做,我们应该做 工作分析,2.什么是工作分析,培训的主要内容,什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分
3、析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） 工作分析的直接结果是职位说明书。,工作分析基本术语,任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。 职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。,工作分析主要内容,该职位的基本资料：包括职位名称
4、、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该职位的本职工作：用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。 该职位的直接工作责任：按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度， 所占总业务量的比率。直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出10条左右,工作分析主要内容,该职位的决策责任：说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。 该职位的任职资格：包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 该职位的工作环境：工作地点、光线、卫生、危险性等等。 其他内容和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。,工作分析是什么？ 总而言之： 一个了解任职者应该做什么
5、工作、和为什么需要做的过程 一个收集让别人对该职位做出 判断的信息的过程,工作分析,工作分析的目的与作用？,确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新讨，确定员工编制之合理度。 协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。 绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。 录用：帮助新员工进入职业角色。 提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。,提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能让员工了解工作性质，明确职责和权利,工作分析的目的与作用？,那么工作分析在各部门工作中是什么位置呢？,工作分析获得信息之运用,工作
6、分析中应注意的问题,分析职位而不是分析具体个人澄清任职者与其主管的不同角色防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与-双方同意工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条款,工作分析绝对不是：一次对个人的分析! 一次对人员任免、调整工资的分析! 一次绩效评估!,工作分析中应注意的问题,3.工作分析的过程和方法,培训的主要内容,19,一、要清楚明白工作分析的具体内容,工作标识，即基本资料,职位名称；职位代码；所属部门；直接上级职位名称；工作地点；目前任职者姓名；职位等级；薪点范围；所辖人员；定员人数；工作性质；职位分析的时间；职位说明书的有效期；职位分析的人名或代码,
7、工作描述,工作概要：（工作依据+工作行动+工作对象+工作目的） 工作范围：（资源的数量和质量及工作活动的范围与边界） 工作职责 工作权限 工作步骤 绩效标准 工作关系： 工作人员运用设备和信息说明,20,一、要清楚明白工作分析的具体内容,工作规范，即任职资格,知识；知识结构和水平，如专业、政策法规、管理、外语及其他相关知识教育程度；以完成正规教育的年限、学历和专业来界定。工作经验：从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。能力：理解判断、组织协调、决策、开拓、社会活动等。技能：对与工作相关的工具、技术和方法的可操作运用程度，如计算机、 外语、公文写作等。 态度(价值观)兴趣爱好个性特征性别、年龄
8、特征。体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,二、要堅守工作分析的原则,工作分析及撰写职位说明书的原则： 客观真实，坚决实事求是； 语言精确，杜绝模棱两可； 表达简练，避免官话套话； 内容全面，切勿以偏盖全； 责任细化，不能泛泛笼统； 精心细致，保证工作质量。,三、落实工作分析过程,23,工作分析的流程图,1.确定工作分析 的目的和结果使 用的范围 2.选择分析样本,计划,1.选择分析方法 2.选择分析人员,收集、分 析、综合 所获得的 信息资料,设计,信息分析,1.报告分析结果 2.指导如何运用 分析结果,1.工作描述 2.工作说明书 3.资格说明
9、书 4.职务说明书,结果表述,运用指导,工作分析活动 的责任与权限 的分配,工作分析活动 的组织与实施,24,工作分析的性质与作用,工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程，在人力资源开发过程中，具有十分重要的作用和意义。主要表现在以下几个方面：,岗位分析,战略,建立项目小组,1、各单位首先建立工作分析的项目小组 2、项目小组的组成及分工(一人，由本单位最高主管担任)(一人，由本单位管理部门主管担任)(若干人，各部门主管指定一人),项目组长,项目执行组长,组 员,组 员,组 员,项目小组的职责,执行总部管理处制订的工作分析实施办法。执行本小组工作分析计划。完成工作分析，撰写职位说明书。汇总职
10、位说明书，编辑成册。接受总部管理处的指导与检查。,项目小组的分工,组 长：负责本单位工作分析的各项支持。执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作计划；督导项目小组组员工作。组 员：收集各项资料；调查问卷的下发与回收；和工作分析对象的联络及确认工作；资料回收后的汇总工作；职位说明书的编写工作。,组织学习确定计划,各单位在接到通知后，须在3日内组建工作分析项目小组，并由执行组长组织所有组员学习工作分析实施办法，结合本幻灯片。 注意：此期要求各部门主管共同参加学习。第4日执行组长制定本小组工作计划，分配工作任务,工作流程的设计与绘制,如何画好流程图,流程管理部 经营管理中心,本次培训要解决的问题
11、?,流程管理,为什么要画流程图,流程管理的目的,画流程图和流程管理联系,如何标准化制作流程图,流程图包含的信息,逐步细化,问题？,培训大纲,流程管理介绍,如何画流程图,流程管理介绍,流程管理,流程管理驱动力,流程管理的宗旨,流程管理的目的,流程管理的原则,流程管理的步骤,什么是流程管理,流程管理介绍,名词解释：什么是企业流程管理 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。关键词： 变革 优化 缩短 节约,流程管理介绍,流程管理三大驱动力,组织环境
12、的 变化,组织内部变革的 张力,价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。,流程管理介绍,流程管理介绍,流程管理介绍,流程管理介绍,流程管理介绍,流程调研 确定流程梳理范围 流程描述 明确流程的目标及关键成功因素,流程描述是流程优化的前提,整理流程,第一阶段,第二阶段,规范流程,流程优化,流程规范,流程再造,第三阶段,画出流程图 描述各环节规范 流程收集成册，作为日常工作的指导依据,流程优化前提,流程优化,组织流程调研 确定再造的流程范围 确立标杆 新流程设计 流程管理方法与工具,重新审视企业的流程和再设计,利用流程管理工具流程优化 流程的持续优化过程 优化后流程收集成册，作为日
13、常工作的指导依据,流程再造,培训大纲,流程管理介绍,如何画流程图,讨论：在医院就医的流程,43,图胜于表，表胜于文!,梳理,管理,优化,沟通,显化,管理的目的,工作流程管理的目的,44,通过流程我们能够知道什么？,对于做这件事情的人,知道：活动开始？活动结束？提供哪些方面的服务?,对于流程管理者,知道：各项业务之间的相互关系（这个流程和其他流程的关系） ,对于参与者,知道：做什么？比如哪些事情可以同时做，哪些事情必须先做，哪些事情必须审批？ ,对于参与这个流程的部门,知道：各自的责、权、利,45,流程图常见的种类,主要用途： 按照工作展开的顺序描述过程。 是各类型流程图的基础，是最重要的流程图
14、。,基本流程图,主要用途： 针对某特定流程，制定各单位的权责，清楚说明每个单位应完成的作业活动以及这些作业活动如何在部门之间往来的情形。,跨功能流程图,主要用途： 是将工作项目依顺序，以单一方向排列。 工作项目通常很少，主要在显示工作执行的顺序，并以结构性的方式显示大项作业与各细部作业的关系。,由上而下的流程图,46,47,流程图常见的种类,流程图常见的种类,48,流程图常见的种类,49,目录,一、绘制流程图前的准备,二、绘制流程图的步骤,一、有关术语和分类,二、工作流程图的步骤和注意事项,50,工作流程图的步骤,确定流程的职能部门、相关部门/岗位的职责以及流程的工作任务； 界定流程起点和终点
15、； 确定相关组织单元及其活动和权限； 列出工作的关键任务和节点； 按照工作进程绘制流程图草案； 流程图汇总分析； 确定流程图。,51,不能 按照想当然绘制流程 不能 把流程图局限在本部门 不能 在真空中工作 不能 在确认起点和结束点前试图绘制 不能 陷入太多的细节 不能 单兵作战,需要 按实际情况绘制流程 需要 在整个组织内思考流程 需要 与流程牵涉的人员沟通 需要 在开始前确认流程的起点和结束 需要 高层级的流程图 需要 部门之间协作绘制,工作流程描述六要六不,52,如何画流程图-流程图范例（一） 一般流程,如何画流程图-流程图范例（二） 主分流程,如何画流程图-流程图范例（三） 主分流程,
16、如何画流程图,画流程图基本要求,复杂流程图请分主分流程图来绘制，不要画在同一流程图中。 流程不能在同一页绘制，可使用连接符连接到下一页中。 流程图禁止死循环 流程图须以单一入口，单一出口特征绘制。“开始”符号只能出现一次，但是“结束”符号可以出现多次。 相同流程图，符号大小应为一致。 流程图符号绘制顺序，应从上至下，从左到到右的顺序。 同一路径，指示箭头应只有一个 流程图如有参考到其他流程。可引用已定义的流程，不需要重复绘制。 路径符号应避免相互交叉。,如何画流程图,基本流程图形状,如何画流程图,流程开始,流程结束,如何画流程图,是否成功,成功,失败,如何画流程图,引用BOM数据,如何画流程图,如何画流程图,销售订单,如何画流程图,如何画流程图,
