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1、解析现场之 七种浪费,舒永刚 2012.02.26,目录,前言 1）等待的浪费； 2）搬运的浪费； 3）不良品的浪费； 4）动作的浪费； 5）加工的浪费； 6）库存的浪费； 7）制造过多（早）的浪费。 结束语,前言,20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式，在80年代得以发展完善，而且逐步在中国的企业里得到实施，并取得了较为丰硕的成果：生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低精益生产方式中所指出的浪费，和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义，是指在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。在精益生产的培训课程中，反复被提起和讲述，
2、可见其在实际改善中的作用和意义。深入的理解七大浪费，对实际的现场改善具有不可忽视的作用！,减少浪费就是节约,1）等待的浪费,“等待本身就是一个错误”； 人有三样东西是无法隐瞒的：咳嗽、贫穷和爱，你想隐瞒，却欲盖弥彰。人有三样东西是不该挥霍的：身体、金钱和爱，你想挥霍，却得不偿失。 人有三样东西是无法挽留的：生命、时间和爱，你想挽留，却渐行渐远。 专一不是一辈子只喜欢一个人， 是喜欢一个人的时候一心一意。,1）等待的浪费,等待就是闲着没事，等着下一个动作的来 临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有： 作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。 以某音箱厂为例，因排拉不平衡安排不当，
3、焊接喇叭 工位3人经常等待，每日合计等待时间达9H；另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如雅马哈8头告诉贴片机，在机贴过程中，操机人员在干什么？除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当生产部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？ 由于生产线早上无产出，下午晚上再集中送检，从而导致OQC早上的等待？,实际过程中等待浪费
4、的图片,解决等待浪费的方法？,人员安排合理 提高生产线平衡率 实行一人完结方式 保证物料提前齐套 拉动式生产，精益生产 减少设备故障 减少品质不良 思考：大家可以思考一下本公司有哪些等待浪费？该怎么改善？,2）搬运的浪费,大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。日本三洋大型课为减少搬运，
5、把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。信息的搬运呢？,实际过程中搬运浪费的图片,产生搬运浪费的原因,对搬运浪费重视度不够 仓库布局不合理 生产布局不合理 设备离产线距离远 环境要求（照度、温湿度、音量）的变化 生产工艺批量流导致 ,解决搬运浪费的方法？,使用工时分析体现 使用描图法 使用价值流 缩短设备与产线的距离 改进生产工艺，精益生产 环境要求一体化 思考：大家可以思考一下本公司有哪些搬运浪费？该怎么改善？,3）不良的浪费,产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料
6、、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？不良浪费：标准过剩精益生产方式的思想之一就是要用一切办法 来消除、减少一切非增值活动，例如检验、 搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是 推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件， 第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝 不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求 零废品率，这是和“ 3C现场质量管理法”及“品质3不政策”基本相同的！,
7、实际过程中不良浪费的图片,产生不良的原因,制程管控失效 全员品质意识不高 生产工艺不良 来料品质不理想 标准不“标准” ,解决不良的方法？,制程管控一一落实 强化品质意识 改善生产方式，精益生产 来料品质保证 品质标准的把握 思考：大家可以思考一下本公司有哪些导致不良的原因？该怎么改善？,4）动作的浪费,要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究及动作经济原则”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基
8、本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？,实际过程中动作浪费的图片,产生动作浪费的原因,认识不足 不按照SOP作业 工艺动作设计不良 作业台面布置不科学 物料摆放不正确 ,解决动作浪费的方法？,意识提升 按照SOP作业 改善动作，精益生产 规划科学合理 使用人体工学、按动作经济原则 思考：大家可以思考一下各自产线有哪些动作浪费？该怎么改善？,5）加工的浪费,加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还需要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理费用；在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加
9、工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。,5）加工的浪费,在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重
10、组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？,实际过程中加工浪费的图片,导致加工浪费的原因,工艺设计过剩 品质标准过剩 价值意识淡薄 不按标准SOP作业 ,解决加工浪费的方法？,利用价值分析 精简工序 思考：大家可以思考一下各自产线有哪些加工浪费？该怎么改善？,6）库存的浪费,库存是企业资产的一种形式，企业拥有库存，从资产负债表上，没有任何损失。但是从供应链管理角度，库存会给企业以及供应链带来巨大的损失。 精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解
11、与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。 精益生产方式中几乎所有的 改善行动皆会直接或间接地和 消除库存有关。精益生产方式 为什么将库存看作是万恶之根 源，而要想尽办法来降低它呢？,原因1：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。,当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。,原因2：使先进先出的作业困难。,当库存增加时，以膜片为例，新入库的膜片压在原来的膜片上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入仓的膜片，原来的膜片长期放置会
12、带来质量等一系列问题的发生。,原因3：损失利息及管理费用。,当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。,原因4：物品的价值会减低，变成呆滞品。,当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。08年金融危机东莞很多MP3厂就因库存过多而造成大量物资积压；导致最终的破产！如要盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许
13、就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。,原因5：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。,当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由于库存的增多，我们工厂管理部左侧及后侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良
14、产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。,原因6：设备能力及人员需求的误判 .,由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。 到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影
15、响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”）,库存过多的图片,实际过程中库存的图片,造成库存增多的原因,流程问题导致 无科学的管控系统或未科学使用 不按需生产 生产计划不合理/计划失效 生产移动批量过大 ,解决库存的办法？,一个流生产 按客户需求生产 准时化供货、交货 减少生
16、产移动批量 ERP/MRP 不设中间库存 拉动式生产 思考：请思考我们公司库存多少？该怎么改善？,7）制造过多（早）的浪费,制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？,
