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1、第九章 管理创新,第一节管理环境的新变化 第二节 创新与创新管理 第三节 组织创新 第四节 领导创新 第五节 有关创新管理的当代议题,本章学习目的： 1.了解管理环境的新变化 2.理解创新及创新管理 3.理解知识管理 4.理解组织设计的新变化 5.了解领导创新 6.了解有关创新的当代议题,为什么要创新管理环境的新变化,新经济 新组织 新员工,新经济,（一）全球化 （二）技术变革 （三）知识经济 （四）多样化 （五）社会期望 （六）创业 （七）顾客至上,新组织,（一）灵活性与临时性 （二）风险外部化 （三）全面质量管理（TQM） （四）组织精简化 （五）组织再造 （六）弹性工时 （七）授权 （八
2、）建立团队,新员工,（一）双型劳动力 （二）多样化的技能 （三）非永久性员工 （四）自我主导的职业生涯 （五）成为团队的一员,什么是创新,把新的或改进的产品，工艺，物料或服务开发并转移到它们适合的工厂或市场的过程。 创新是包含发明的开发和实施过程。,创新的方式,如何创新创新管理,一个管理问题的全面解决方案，一组以问题解决为目标的系统活动，它强调对创新流、组织流和组织演化三者之间联系的理解。它涉及管理制度、管理控制和个人抵触等多方面的具体活动。创新是连续的过程，而不是一旦发生就能满足企业所有创新需要的过程。,创新管理前提高层管理者的意愿,1要创造一个鼓励创新意识和行为的环境； 2创新管理将引领企
3、业从现有的工艺和产品发展到更好和更有价值的工艺和产品； 3创新管理是主动的，鼓励创造性和风险尝试。,创新管理过程氛围和行为,氛围： （1）有用于创新的专门的资金； （2）定期收集普通员工的非正式建议； （3）明确研究的方向； （4）广泛和外界交流，向他人学习，理解他人行动； （5）切合实际的目标； （6）营造支持探索变革的氛围，为创新成果的维护提供货源，为创新提供服务。,行为 （1）通过提问来识别问题和机会； （2）学习新技能； （3）冒风险和保持主动性； （4）使个人的信仰、价值观与组织的价值、目标保持一致。,创新管理要素,组织学习 知识管理,组织学习,组织学习指通过掌握与应用新的信息、工具
4、、方法来获取知识的过程，通过学习，组织不断完善。 组织的学习能力最终取决于以下三个因素： 数据与信息的收集； 通过交流实现信息的转化与共享； 组织学习人和时间。,知识管理,知识管理指对数据与信息进行整合并以协同方式开展个体学习的过程。它要对企业内员工的个体知识与整个组织的创造与创新能力进行界定、开发与加工处理。,成功知识管理能力的构建原则,（1）企业内的管理者需开发一套知识管理系统或流程以支持组织目标的实现，该系统的重心是培育鼓励信息共享的文化。 （2）知识管理和组织学习一样，都要有好的信息。 （3）创建的知识管理系统要求能及时地获取信息。 （4）知识管理系统中必须有懂得如何利用这些信息的员工
5、。 （5）知识管理不仅要保证组织内有懂得利用信息的员工，而且也需要确保信息能被利用，知识管理要求组织能够成功地使用信息。 （6）知识管理系统应有助于组织开发其“智慧”，这是最后一个也可能是最重要的一个原则。,利用组织学习与知识管理的方法,创新的类型（一）组织创新,组织设计的新变化 团队结构 主要特色在于突破了部门间的障碍，使组织更趋水平化而非垂直化，并将决策制定的权力分散至工作团队中。 团队结构下的员工还必须是通才和专才。 内部自治单位 主要特色是将组织分为许多不同的分权业务单位，每个业务单位有自己的产品、客户、竞争者，以及利润目标，因此可以按照独立公司的标准评估绩效。 虚拟组织 是一个小型核
6、心组织，将主要的企业职能外包。在结构上，它是非常集权化的，部门化程度很低甚或没有。,组织创新类型,企业流程再造 学习型组织,企业流程再造（Business Process Re-engineering, BPR）,代表人物：美国麻省理工学院教授迈克哈默（Michael Hammer）和詹姆斯钱皮（James Champy） 时间：1993 经典性著作：企业再造（Reengineering the Corporation）,企业流程再造是指从顾客需要出发，运用先进的管理理论如全面质量管理、准时生产、精细管理以及信息技术手段，对业务流程做彻底的再思考和根本性的改造，最大限度地减少对产品增值无实质作
7、用的环节和过程，从而使企业竞争力和绩效得到显著改进的过程。,企业流程再造的基本途径,第一阶段，预备阶段，其任务是搭建团队，锁定目标。 建立组织。 设定标杆。 第二阶段，自检阶段，其任务是系统诊断，判定症结。 自检战略导向。 自检商业模式（Business Model）。 自检运营模式。,第三阶段：设计阶段，其任务是营造环境，设计方案。 转换思维模式。 设计运营模式。 诊断现有流程。 设计再造方案。 第四阶段，推行阶段，其任务是以点带面，强力推行。 局部试点。 完善方案。 交流沟通。,第五阶段，调校阶段，其任务是完善规范，持续改进。 流程调整校对。 信息化跟进。 评估体系跟进。 规范流程。 流程
8、随诊 持续改进。,学习型组织,代表人物：佛瑞斯、彼得圣吉（Peter M.Senge） 时间：1990年 代表著作：企业的新设计、第五项修练学习型组织的艺术与实务,2018/9/29,首都经贸大学工商管理学院 张晗,26,组织学习指管理者寻求激发员工理解和管理组织及其任务环境的意愿，并提高他们这方面的能力，促使他们能够做出持续提高组织绩效的决策这样一个过程。 学习型组织指其中的管理者尽最大可能使每个成员和群体的创造性思维和行为能力得到充分发挥，从而使组织学习的潜力得到最大程度发挥的组织。 组织学习的核心是创造性，即决策者提出能够产生可行行动方案的新颖独特思想的能力。,2018/9/29,首都经
9、贸大学工商管理学院 张晗,27,(1)学习型组织基础团结、协调及和谐。 (2)学习型组织核心在组织内部建立完善的“自学习机制”。 (3)学习型组织精神学习、思考和创新。 (4)学习型组织的关键特征系统思考。 (5)组织学习的基础团队学习。,2018/9/29,首都经贸大学工商管理学院 张晗,28,建立学习型组织的五大原则,圣吉的五项修炼第五项修炼,1、鼓励自我超越,4、建立共同愿景,2、建立复杂且具挑战精神的心智模式,3、促进团队学习,5、鼓励系统 思考,2018/9/29,首都经贸大学工商管理学院 张晗,29,自我超越,自我超越就是使每个人不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并
10、客观地观察现实。 要求全身心投入、不断创造和超越，是一种真正的“终身学习”。 组织整体的学习意愿和学习能力，就植根于个别成员的自我超越能力。 一个企业要具有很强的自我超越能力，必须具备三个要素： 第一是开展境界教育。 第二是把契约性工作转变为创造性工作。 第三是向极限挑战。,2018/9/29,首都经贸大学工商管理学院 张晗,30,改善心智模式,心智模式是一个人思考问题、观察世界的基本模式。 两个推销员的故事 心智模式三个特点： 根深蒂固。 自我感觉良好。 人无完人。 改善心智模式： 学会照镜子。 学会有效地表达自己的想法。 学会开放心灵，容纳别人的想法。,2018/9/29,首都经贸大学工商
11、管理学院 张晗,31,两个推销员的故事,两个鞋厂的推销员都到同一个岛上考察，看到岛上的人都不穿鞋，一个推销员给老板的报告是：鞋在这里没有市场，这儿的人都不穿鞋；另一个人却报告说：快点发货，这儿的人都没鞋穿。 这就是两种截然不同的新智模式，一个看到的是障碍，另一个看到的是机会。,2018/9/29,首都经贸大学工商管理学院 张晗,32,团队学习,个人学习是团队学习的基础，深度会谈是团队学习的关键。 团队学习与传统的集体学习不同，团队学习的目的是为了使学习力转化为实现生产力，传统的集体学习往往变成大家在一起发牢骚。 团队学习的障碍习惯性自我防卫心理 为了保护自己，不提没有把握的问题； 为了维护团结
12、，不提分歧性的意见； 为了不使别人难堪，不提质疑性的问题； 为了使大家接受，只作折衷性结论。,2018/9/29,首都经贸大学工商管理学院 张晗,33,建立共同愿景,共同愿景（shared vision）是具体的能够激发所有成员为之奉献的愿望和远景。 由三个要素组成： 目标指组织究竟要“追寻什么样的共同愿景”，即建立人们心目中真正想要实现的组织具体景象。 价值观是指“如何追寻这共同愿景”，即在实现愿景的过程中人们一切行动的最高依据和全体成员在日常生活中共同行为准则。 使命感是回答“为何要追寻共同愿景”的问题,它反映个人和组织对社会、国家和世界所希望贡献的是什么。 只有当人们致力于实现共同的理想
13、和共同关注的远景时，才会产生自觉学习的动力，才会真诚地奉献和投入。,2018/9/29,首都经贸大学工商管理学院 张晗,34,系统思考,系统思考是第五项修炼， 也是最重要的。 企业如何进行系统思考： 要整体思考问题。 要动态地思考问题。 从本质上思考问题。 “蝴蝶效应” “青蛙现象”,2018/9/29,首都经贸大学工商管理学院 张晗,35,改善心智模式和团队学习是基础 自我超越和建立共同愿景是向上的张力 系统思考是核心,2018/9/29,首都经贸大学工商管理学院 张晗,36,创新的类型（二）领导创新,交换型领导与转换型领导 领袖魅力的领导与愿景规划的领导,2018/9/29,首都经贸大学工
14、商管理学院 张晗,37,交换型领导,指领导与下属之间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。 交易型领导首先确定员工需要做什么，再通过运用组织正式权力，使下属明确某种职能，获得组织绩效，从而获得奖励。 领导者则从下属的工作绩效中获益。 主要特征是：依赖组织的奖惩来影响员工的绩效，其前提是领导者明确下属的需求，员工明确达到绩效标准整个过程就像一项交易。,2018/9/29,首都经贸大学工商管理学院 张晗,38,转换型领导,依靠个人的领袖魅力和非制度权力，通过授权提高下属对自身重要性和任务价值的认识，通过把远景变成了现实，使人们为了群体而超越个人利益，以此来激励下属作出更多的贡献。 转换型领
15、导是与其追随者以互相提升动机和道德水平的方式相互结合的。,他们鼓励其追随者把他们自己的利益升华为组织的利益，而且他们也能够对追随者产生更深刻、更不同寻常的影响。 转换型领导者对他们的追随者的需求和关注做了很大的投入，他们改变追随者对问题的看法，帮助追随者用新方法来探讨老问题，而且他们能够唤醒、鼓励和启发追随者花费更多的精力实现团体目标。,2018/9/29,首都经贸大学工商管理学院 张晗,40,转换型领导的特征,超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景而超越自我的利益，实现预期的绩效目标 集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力
16、，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围 引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任,转换型领导与交换型领导的特点,2018/9/29,首都经贸大学工商管理学院 张晗,42,领袖魅力的领导,他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动 有一个愿景目标 为实现目标而勇于前进不惧失败 对环境限制及下属需要十分敏感 行为表现常常超乎常规 可以通过培训使个体展现出领袖魅力的行为 处于高压或不确定性环境中，更容易出现,魅力型领导的特质,2018/9/29,首都经贸大学工商管理学院 张晗,44,愿景规划的领导,能够设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确的指出，这种目标建立在当前基础上，人们只要经过努力就会实现。 向人们解释愿景的能力 不但要通过言语更要通过行动表达愿景的能力 在不同领导情景中施展并运用愿景的能力,当代领导者的角色,表达利用语言来体现意思，是领导者影响他人对事件的看法和理解的途径。 获得权力权力是依赖程度的函数。 提供团队领导管理团队的外部边界，以及为团队流程提供便利。 导师支持和帮忙经验尚浅的员工（被保护人）的资深员工。 教练帮助员工认清提高工作绩效的机会的日常实践过程。 自我领导个人控制本身行为的一系列过程。,
