组织设计演讲稿(修改好了)

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1、(一）组织设计,一、组织设计的必要性分析 P164 周三多,概括国内外学者的基本观点，组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。(2010.名词解释37）组织设计的目的就是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效凝聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应负担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。,二、组织设计的任务和原则 （领会） P165 周三多,（一）组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组

2、织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构可以用复杂性、规范性和集权型三种特性来描述。,组织系统示意图,组织设计者需要完成以下几项任务,真题演练：,（2011，单10）组织设计最为重要的基础工作是（） A部门划分与结构形成 B职务设计与人员调配 C管理人员的素质和能力 D职能与职务的设计与分析,（二）组织设计的原则,真题演练：,（2009，多30）组织设计的原则包括（） （2010，单12）组织设计的统一指挥原则可以理解为（） （2011，简答43）简述组织设计的基本原则,三、组

3、织设计的影响因素（领会） P169 周三多,（一）环境的影响环境一般包括一般环境和特殊环境。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如政治、经济、社会文化以及技术等环境条件。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件。,（二）战略的影响,战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。,钱德勒的观点,数量扩大阶段：这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室， 比较单一地执行制造或销售等职能。,地区开拓阶段：产生了协调、标准化和专业化的问题，这就要求建立 一种新的组织结构即职能部门。,纵向联合发展阶段：这种发展战略要求建

4、立与此相适应的职能结构。,产品多样化阶段：这就要求建立与此相适应的产品型组织结构。,（二）战略的影响,梅尔斯和斯诺的观点：,防御者型：组织一般处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动使组织稳固的发展，并据此防御竞争对手。,探险者型：组织一般处于动荡变化的环境之中，组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构。,分析者型：组织所处的环境也是动荡不安的，需要建构柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。,反应者型：组织处于动荡变化的环境之中，采用被动反应战略以应付环境的不稳定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临着强大的变革压力。,三、

5、组织设计的影响因素,（三）技术的影响,技术是指把原材料等资源转化为最终产品或者服务的机械力和智力。伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。,结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度也随之增加。,单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大量生产企业适合采用机械式结构。,（三）技术的影响,佩罗提出，技术受到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性，因此将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。,常规型技术：工作的

6、可变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的技术部门。例如，汽车装配部门的装配技术。,工艺型技术：指工作的多变性与可分析性都较小。如服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术。,工程型技术：工作的可变性与可分析性较大，例如，工程设计技术、会计做账技术等。,非常规型技术：工作的多变性较大而可分析性较小。例如，战略计划的制定等。,佩罗的结论： 组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化的程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。,（四）组织规模的影响,布劳等人认为组织规模是影响组织结构的

7、重要的因素。,规范化程度：大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，组织的规范化程度比较高。,集权化程度：为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规模越大就越需要分权。,复杂化程度：大型组织的复杂性程度比较高。,人员结构比率：管理人员增多。,（五）组织生命周期的影响,奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。,创业阶段：组织结构是小规模的，不正规。,集合阶段：组织结构建立在职能专业化基础上,规范化阶段：这是组织的成熟期，组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化分工进行规范化、程序化工作。,精细阶段

8、：成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期，所以组织应进行重组。,真题演练： （2011，多29）影响组织设计的主要因素有（）A环境 B战略 C技术 D规模 E生命周期,一、组织部门化的基本原则（领会）P177 周三多,组织的部门化，即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,因事设职和因人设职相结合的原则：确保“事事有人做”，使得“人尽其能”、“人尽其用”。,分工与协作相结合的原则,精简高效的部门设计原则,二、组织部门化的基本形式与特征（领会） P177 周三多,

9、（一）职能部门化： 职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照基本活动相似或技能形似的要求，分门设立专门的管理部门，如生产、财务、营销、人事、研发等部门。,二、组织部门化的基本形式与特征,（一）职能部门化：,优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的资本活动； 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能。 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。,二、组织部门化的基本形式与特征,（一）职能部门化：,缺点： 由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。 可能助长部门主义风气，使得部

10、门之间难以协调配合。 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。,（二）产品或者服务部门化：,（二）产品或者服务部门化：,优点： 各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资 产，提高专业化经营的效率水平； 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争。 有助于比较不同部门对企业的贡献。 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。 这种划分也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。,（二）产品或者服务部门化：,缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门； 各个部门同样有可能存在本

11、位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现； 部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加。同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。,（三）地域部门化,（三）地域部门化,优点： 组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营； 地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策； 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓。 减少了很多的外派成本，也减少了不确定的风险。,缺点： 地区主管比较稀缺，且比较难控制； 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。,（四）顾客部门化,顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织

12、的业务活动。,（四）顾客部门化,优点： 企业可以通过设立不同的部门满足目标客户各种特殊而广泛的需求。 同时能有效得获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作。 企业能够持续有效地发挥自己的核心特长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。,（四）顾客部门化,缺点： 可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突； 需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员与一般人员。 顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。,（五）流程部门化,流程部门化是指按照工作或业务流程来组织企业活动。,（四）流

13、程部门化,优点： 组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场的需求也能够快速敏捷地反应。 简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围。 缺点： 部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突； 权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。,（六）矩阵型结构,总经理,产品部经理,研发部,生产部,市场部,财务部,人事部,产品部经理A,产品部经理B,产品部经理C,产品部经理D,（六）矩阵型结构,优点： 由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，可以取得专业化分工的好处； 另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同

14、产品之间灵活分配。 通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点； 能够增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。,（六）矩阵型结构,缺点： 组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾。 协调处理以上矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本； 项目成员接受双重领导，他们需要要较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的能力； 成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。,（七）动态网络型结构,独立的研发

15、和咨询机构,制造厂商,广告代理商,代理销售商,项目管理小组,（七）动态网络型结构,优点： 组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部门也随时可以根据市场的变动情况增加、调整或撤并。这种组织结构简单、精炼，由于组织中大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进步一扁平化，效率也更高了。,（七）动态网络型结构,缺点： 可控性太差，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，组织将陷于非常被动的境地； 外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代

16、，组织将面临解体的危险。 由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。,一、组织的层级化与管理幅度：（领会）P182 周三多 （一）管理幅度与组织层级的互动性,组织的层级化：是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效的组织结构形式。,组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。,管理幅度：也成组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。,真题演练：,（2010，单10）管理幅度也称之为（） A管理层次 B管理规模 C管理跨度 D管理级别,