人力资源开发与管理：培训与开发 乐会进

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1、培训与开发,辅修班人力资源开发与管理课程之第三章,乐会进 南昌大学教育学院 lehuijunustc.edu,企业核心竞争力,企业核心 竞争力,为什么越来越多的企业关注培训,随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要,企业竞争的本质是人的竞争： 据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成 不断变化的环境： 对员工能力有了更为

2、不确定要求，不学习就要落伍 竞争的压力：,公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,Business Development,People Development,Product Development,现代人力资源管理的三个焦点,让人们更加努力地工作,让人们更加聪明地工作,让人们为未来而工作,培训概述 培训需求分析 培训计划 培训实施 培训效果评估,今天的话题,培训与开发的概念,培训的目的,培训企业向员工提供工作所必须的知识与技能的过程； 开发依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发进行系统设计与规划的过程。 两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。

3、,让员工掌握更广泛的技能，适应不断变化的组织需求与客户发展的需要强化员工对组织的认同，提高员工忠诚度。,企业内培训的目的,组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能,个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长,30%,20%,50%,创新,改善,维持,培训的目的与作用,长期目的：满足企业战略发展的需要短期目的：满足企业年度计划的需要职位目的：满足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,培训理念,企业培训不仅要解决“知”的层面，更需要通过“知行合一”，提高竞争力

4、。,入职培训 基础培训,岗位的应知应会 基本管理技能,企业行为规范内化 遵照组织行为准则,宣扬企业理念,知行合一,知,信,言,行,组 织 价 值 观,提高企业业绩 提升个人价值,个 人 价 值 观,培训与开发的作用模型,培训项目,动机,绩效,行为,态度,技能,知识,为什么需要培训？,培训是要提炼出人财,人裁,人材,人财,人才,低,高,低,高,能力,意愿/态度,著名企业的培训,培训政策案例,一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程； 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成

5、为培训师,教育与企业培训差异比较,企业人力资源培训的内容,知识培训,了解企业发展状况、经营方针明确岗位职责，熟悉工作相关技术领域发展状况掌握一定的管理知识等,技能培训,掌握岗位工作需要的基本技能学会合作、沟通和创造性解决问题的能力积累时应工作环境中解决各类问题的经验等,观念培训,认识自我 确定并实现自我职业生涯奋斗目标培养良好的团队精神等,培训的种类（1/2）,1、岗前培训,使受训者具备某一岗位合格员工的基本条件所进行的培训。,培训的种类（2/2）,2、在岗培训,员工在不离开企业、不离开自己工作岗位情况下进行的培训。,培训仅仅是人力资源部门的职责？,企业培训：谁的责任？,企业培训的八大误区,流

6、行什么就培训什么 培训是一种成本 企业效益好时，不需培训 企业效益差时，无钱培训 高层管理人员不需要培训 培训是灵丹妙药 培训工作流于形式 培训后员工流失不合算,我国企业人力资源培训系统的主要问题,培训环境,缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪缺乏有效的工作流程、工作标准及相应的管理制度,培训方式,培训方法落后，以学院派为主培训课程开发能力差 培训体系不健全，包括课程设置、教材建设、师资管理、培训档案管理等,培训需求分析,培训针对性差培训计划性差,培训成果转化,学员在培训中参与意识差学员注重个人资格取得，忽略企业利益,培训教师,缺乏企业背景,前期准备阶段,培训实施阶段,评价培训阶段,确立目

7、标,1.希望达到的结果,确定标准,实施培训,受训者先测,培训控制,评价培训结果,针对标准,分析,培训需求,2.学习的原则,3.组织的制约,4.受训者的特点,5.具体的培训方法,6.预算,设计培训计划,:工作效率变化,评价结果的转移,反馈,培训管理流程,培训需求分析,1,培训计划,2,培训实施,3,培训效果评估,4,企业战略,员工职业生涯发展,培训概述 培训需求分析 培训计划 培训实施 培训效果评估,今天的话题,培训需求分析概念,培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培

8、训以及培训内容的一种活动或过程。,培训需求的科学性，直接决定培训内容、培训方法和考核标准设计的科学性。因此，作为分析阶段的培训需求评价是培训中最关键的一个环节，它是其他阶段进行的前提和实施的依据。,培训需求分析过程,通过理想状况和实际情况间的差距分析，筛选出当前问题存在的原因,区分可训练因素和不可训练因素,根据因素的重要性，确定其在培训内容中的结构权重,培训需求分析双轨模型,培训需求分析模型,战略与环境分析,工作与任务分析,任职资格标准,人员与绩效分析,个人职业发展规划,绩效考核结果,需求评估结果是否进行培训？培训什么？谁接受培训？培训的目标。员工对培训的期望以及可能的问题。有哪些培训资源（内

9、部与外部） ？,（1）战略与环境分析：企业经营战略对培训策略的要求,（1）战略与环境分析,企业未来的发展对员工提出的知识、技能与能力的要求。,（2）工作任务分析,绩效能力现状分析,（3）人员绩效分析,员工能力现状分析,培训需求分析的过程,培训需求分析方法,自我申报,设立“自我申报参加培训制度”，让职工申诉参加培训的理由与依据。,1,绩效考核,依靠绩效考核结果，诸如工作成绩、能力和态度考核结果，分析确定培训的对象和内容。,2,人事档案,利用人事档案，对人员情况及历史状况作出调查，确定培训的需求。,3,人员素质测评,用一套标准的统计分析量表，对各类人员的素质进行评估。根据评估结果，确定培训对象与内

10、容。,4,培训需求调查方法,需求调查,参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯,问卷调查小组访谈工作跟踪,直接面谈问卷调查绩效考评,有效的培训需求分析方法1观察法,观察法到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法 适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考,观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容：,有效的培训需求分析方法2资料信息分析法,资料信息分析法从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等 1、公司发展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公

11、司；发展公司新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人 2、 管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人 3、 期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；,培训需求调查与分析,培训需求分析技术的特点比较,有效的培训需求,培训需求成果1 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标）,培训的成果3： 企业具有的培训资源 可利用的外部资源有哪些,培训需求成果2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题,研讨： 1、假设你们是企业的某一部门，

12、请草拟订一份2005年自己部门的培训需求调查计划 目的 采用的方法 调查内容,培训概述 培训需求分析 培训计划 培训实施 培训效果评估,今天的话题,年度培训计划结构,封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录,制定培训规划及实施的步骤,公司内部培训课程计划表,年度课程培训计划表,年度培训预算,员工 工资比例,营业收入 比例,利润比例,总额预算法 零基预算法,国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以

13、下。,预算的使用：内部讲师（经理）外派培训行政费用支出 培训的优先顺序,年度培训预算零基预算,课程设计计划,培训课程开发的动机行为模型,培训课程开发层次模型,课程开发模型,各类人员培训,领导者培训,企业战略、领导力、企业管理等,普通员工培训,思想品德、 业务技术、 现代化管理,新员工培训,企业基本情况、企业价值观、角色转变,主管培训,管理知识、下一个职位的需要,新员工入职培训,研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期：第一天感觉如何？一个星期之后感觉如何？一个月之后感觉如何？ 培训是新人进入企业时极为迫切的要求。,太令我失望了，这一天除了报道什么也没干！连个理我的人都没有，都不知道将来干什

14、么。没前途！,作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。,部门经理对新人进入的准备工作,介绍新员工让现有同事了解新员工的基本情况。 确定工作指导员在部门内部指定资深员工指导新员工。 制定工作学习日程表例如，上午安排他参加部门会议或由工作指导员带领拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习效果等。 及时沟通刚进入公司时与部门同事互动交流，一周后可以安排他去见一下相关的合作部门了解情况。部门经理应安排与新人的面谈时间。,自检一些企业，新进员工前期培训方法一般是把员工集中在课堂上，给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果

15、特别差。请问，你遇到这种情况会怎么做？,可以把所有的内容都制成一张光盘，作为新员工入职后的第一份礼物。例如某公司的企业文化做得非常好，把公司的基本介绍、董事长的讲话，还有一些相关的文件编成一本书，配一张光盘，新员工报道的时候就请他带回去好好看，3天之后要参加一个考试。,岗前培训的主要内容,公司方面的信息,公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工福利和待遇、安全及事故预防措施、员工和工会的关系、办公设备及总体设施、经济状况、与顾客的关系,部门方面的信息,部门的职能和运作原理、工作职责、政策、程序、规章制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况、向该部门的员工作介绍,其他信息,社区、住房、家庭应作的调

16、整,鼓励员工提问 提供与工作相关的技术信息和社会生活信息 培训应由新员工的直线经理人 负责 不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地 让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触 为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息,有效岗前培训的特征,讨论,新员工岗前培训，我们该做些什么？,培训概述 培训需求分析 培训计划 培训实施 培训效果评估,今天的话题,教学设计,教学目标 课程设置 教学形式 教学环节 时间的安排,人力资源发展与职业生涯规划体系,培训,岗位要求,人力资源培养计划,不同对象的技能提升,判断能力， 领导能力 协调能力， 沟通能力 专业能力,中层管理者,洞察能力， 决策能力 创造能力， 统筹能力 批断能力,高层管理者,专业能力， 计划能力 指导能力， 沟通能力,