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1、第1页,原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景,访谈发现：现在是市场变好，这种局面最多还能持续2-3年，接着就是很多人没有事干的时候了 调查问卷显示：虽然员工普遍认为战略方向是否正确决定院的生存与发展，但大部分员工对院战略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；调查问卷同时也显示只有12%的员工看好武汉院前景,第2页,另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，不能很好的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间,武汉院的激励机制缺乏系统思考和整体思维： 事业留人、感情留人、待遇留人是企业激励、吸引和保留员工的三个层面，而武汉院目前的激励机制往往只重待遇留人，而忽视事业、职业生涯通道、组织承诺等
2、对吸引和保留员工的重要性，加上薪酬和业绩管理体系的不科学性，导致武汉院在薪酬水平并不低的情况下难以吸引和保留人才。,问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？,调查问卷显示：将近80%的员工不认为自己在武汉院会有很大的发展空间,第3页,人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形成了一个难以逾越的恶性循环,战略远景缺乏牵引力，员工对企业的前途缺乏信心,缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到未来的前途与方向,缺乏明确而有效的人力资源战略与规划,缺乏有凝聚力的企业文化,内部人力资源开发的不足,薪酬与考核等激励制度难以反映员工的能力、业绩与贡献,管理人员职业化素养有欠缺，没有形成较好的管理层梯队,员
3、工工作积极性不够,管理的落后导致员工对管理层缺乏信任,制约争夺市场的能力,制约技术创新的能力,制约规范管理的能力,制约业务运作的效率,第4页,人力资源管理模型,外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验,增加社会认同感； 提高竞争力（加强竞争意识和服务意识）,规划和招聘 人力资源规划 工作分析 职位设计 招聘和筛选,培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划,绩效考评和激励 绩效考评 激励,薪资福利 工资 奖金 福利,人力资源管理过程,以人为本, 注重结果,
4、第5页,目录,组织构架诊断 组织现状分析 设计总体原则 人力资源诊断 绩效考核 薪酬体系 其它职能 初步建议 企业文化诊断,第6页,武汉院目前的业绩管理体系不完整,经营层,职能部门,职员,职员,专业科室,职员,职员,分配考核,人事考核,经营层,职能部门,职员,职员,专业科室,职员,与项目运作结合不紧密 对部门的考核是产值、人为调节并存 一般员工：各部门内部各自成一套考评体系（凭产值、凭印象等），院整体缺乏明确、统一的导向,没有把指标层层分解、完善、落实到每个岗位 基本都是定性考核，没有提供配套的评分标准 指标多，重点不突出 没有分层分类 强制分布,职员,职员,调整,调整,问题描述,考评体系多样
5、化：院有两套考评体系，而各部门又自成体系 人事考评体系：主观判断成分较多，成果利用率不高。 分配考核体系：各部门年终考核的主要目的是年终奖分配，经过多次调整，与项目运作业绩挂钩不紧密。 院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步分解、完善，落实到每个岗位，造成院战略意图无法实现从上向下的传递 没有整体观，无导向,第7页,导致业绩管理功能缺失,第8页,进一步造成武汉院战略规划难以落实,战略规划,业绩管理程序,经营计划,院战略,经营计划,资本计划,制定关键 业绩指标,制定 资本预算,完成院 经营预算,确定业 绩目标值,签定业绩合 同并根据目 标评估业绩,程序,计划,预算,经营,程 序,预 算
6、,资本,第9页,武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处,设定考核指标 制定绩效计划,监督业绩合同的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩报偿 评估结果应用,问题描述,业绩评价不能支撑业务运作 考核主体：不合适，项目经理权力弱化 考核周期：没有对项目进行阶段性考核；对部门没有月度/季度预考核。 对定性指标缺乏合理的评分标准 考核结果的应用缺乏 年终奖与员工的业绩联系不紧密，不能激发员工的工作热情和努力 考核没有沟通和反馈 考核不能和员工职业发展、教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出,指标设置不科学、不全面 一般员工：没有设定业绩指标 部门领导： 指标繁多 与战略不相关，与职责
7、不挂钩 没有遵循短板原理,武汉院目前仅仅有考核，但没有形成一个完整的业绩管理体系。考核只是业绩管理的重要环节之一，忽视整个体系只会导致绩效考核流于形式,第10页,考核指标的设立不科学,设定考核指标 制定绩效计划,监督业绩合同的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩报偿 评估结果应用,第11页,大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反映业绩,资料来源：武汉院调查问卷,只有4的员工认为考核方法能正确反映工作业绩,59的员工认为考核指标不合理,近3/5的员工认为目前的考核体系不合理， 几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩,第12页,问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工,
8、最初制定的关键业绩指标,阶梯式关键业绩指标,一般员工,部门主任,经营层,按照自身业绩合同分解成员工的关键业绩指标 反馈对关键业绩指标的意见，制定下一级的框架,?,现状描述,院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步层层推动至各个员工； 对员工考核属于空白区，考核指标更无法紧密围绕员工的岗位职责制定。,正确做法,第13页,同时，一线部门员工绩效考核单纯以图纸工时量，实现院目标的压力无法传递下去,单一的图纸量指标容易导致设计人员 对院的发展甚至项目运作考虑不足,院,图纸设计项目,代表设计人员,工程总承包项目,科室业务建设,第14页,员工对此都有诸多反应,员工访谈： 设计人员不愿意参与总承包项
9、目，特别是一些前期工作，如技术咨询、设备咨询等，对总承包项目产生了阻力 干部访谈： 我们以前是工厂设计，设计人员的主要工作是画图，图纸量也是主要的考核指标，现在院里搞总承包，我们的考核也需要做一些调整 技术主管访谈： 目前现状一方面原因是项目多，人少，另一方面是工作效率不高 管理层访谈： 以前院里要求我们要做业务建设，但大家积极性不高，后来这项工作又给科质部做，现在又要求专业科室做，还专门提取10%的经费支持，我是做技术把关，但有些图纸设计人员拿的钱比我多，不平。,第15页,合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益,指标间有明确的因果关联,学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息
10、环境的建立,结 果 导 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客户满意度 品牌市场价值,财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),( + ),( + ),过 程 导 向,(+),正面影响,( + ),( + ),( + ),绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略,第16页,业务流程KPI,责任部门 KPI,责任个人 KPI,企业核心 竞争能力,责任部门 竞争能力,员工个人 竞争能力,管理流程 KPI,责任部门 KPI,责任个人 KPI,绩效管理指标是联系企业策略，
11、外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理指标是企业双向交流的机制 绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程,并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合,第17页,问题二：指标繁多，而且没有明确目标值,设计科室KPI摘录：,没有明确的目标，何谓完成率？,KPI完成数据来源于自评和上级主管的主观印象！,返回,第18页,问题三：对定性指标的制定缺乏可衡量性,对职能部门的考核缺乏具体的、明确的、具有可操作性的考核要素与指标，缺乏对工作绩效信息的收集、整理和分析系统，从而造成考核过程中凭感觉和主观印象进行打分的现
12、象比较严重，使考核过程流于形式,现状描述,在5月31日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。 在年底前完成A项目的第一阶段。 及时递交审计报告：在对部门进行审计一周内递交审计报告。,特殊项目目标举例,定性指标应遵循SMART原则,具体：具体的业绩和成果 可衡量：质量/数量/时间/费用 认可：上下相互认可 可行：有挑战性，但可行 相关：与经营目标紧密相关,第19页,没有评分标准，一人一个评法,武汉院年度考核表,同时考核也没有制定相应的评分标准，加大了个人主观因素的影响,第20页,武汉院目前缺乏业绩过程管理,设定考核指标 制定绩效计划,监督业绩合同的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩报
13、偿 评估结果应用,现状描述,正确做法,缺乏持续的绩效沟通，结果往往是：要么环境发生了变化而没有调整绩效计划要么在年底绩效评估时凭评价者模糊的记忆进行调整，不能确保绩效信息的正确性 缺乏业绩管理系统，不能随时跟踪和记录业绩情况,积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作，以确保年终考核时没有意外的结果 设计标准化的管理汇报系统，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按标准的汇报 建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化,第21页,目标管理前：,2003年实行目标管理后，加强了对部门的目标管理，但相应的部门考核办法并未出台； 对单个项目组的组织绩效考核缺
14、失,武汉院部门/项目绩效考核弱化,部门/项目绩效评价,人员绩效评价,实行目标管理前，对部门考核缺失，尤其是管理部门和辅助部门； 对专业科室的考核主要是在现有工作上划分产值，缺乏目标与实际的差距考核；,目标管理后：,设定考核指标 制定绩效计划,监督业绩合同的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩报偿 评估结果应用,第22页,个人业绩评价由于考核点上的问题，使考核基本流于形式,设定考核指标 制定绩效计划,监督业绩合同的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩报偿 评估结果应用,干部述职,本单位员工评议,院领导评议,相关单位测评,能力测评,集中归纳,部门KPI,人事封存,KPI设置过于复杂
15、，不具有操作性，同时目标设定缺乏，很多指标无法评价,考核维度过多、繁杂；具体考核内容有欠缺,没有好的测评方法，实际没有执行,经济审计,访谈发现： 我们现在的干部考核是有很大的问题，跟没有考核一样,评估目的？ 企业导向？,个人业绩评价：,第23页,同时，业绩评估周期过长,一年考核一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常的肯定与鼓励,问题现状： 业绩评估周期为一年，一方面无法准确地评估个人业绩，另一方面不能很好的激励员工努力,参考做法：,第24页,实际情况是：,模糊的目标 阶段性工作无成果就不了了之 员工凭着责任心工作,最终目标是什么?需要什么样的人、财、物？ 阶段性的目标是什么？如何考
16、核？ 考核结果如何和报酬挂钩？,正常情况下在项目启动之前需要回答：,设计项目,项目建议书,对项目也没有相应的阶段性考核,规划报告,可研报告,初步设计、实施报告,第25页,由于业绩管理体系与项目运作联系不紧密，业绩管理不能有效驱动业务运作,项目成员,部门主任,上级 考评,部门主任凭印象打分，很难公平,院,院考评,院对被考核人情况不了解，考核只能流于形式,员工自评,考评主体分析,年终奖分配流程分析,项目奖金核定,工程部审批调整,专业科室二次分配,年终奖,问题描述,项目运作与考核脱离 考核与分配脱离 项目运作与分配脱离,理想的考核信息来源 评价人应该了解员工的工作目标 评价人应该有机会频繁地观察员工的工作 评价人应该能够判断员工的绩效是否令人满意,缺乏对项目成员进行影响项目进程的业绩、态度等方面的考核，而只是简单的划分工时量,第26页,考核结果缺乏反馈和沟通，结果运用也不显著,
