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1、现代医院后勤服务管理体系设计咨询项目建议书,,重要说明,本项目建议书基于对一附院进行初步调研的基础上提出的初步设想和建议。本次建议，不作为GOE公司对一附院后勤服务管理的最终解决方案。我们认为，要提出既有前瞻性、又符合医院实际的可操作的咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部深度调研；（2）医院决策高层的充分沟通；（3）国内成功医院后勤管理经验的借鉴；（4）基于事实的数据分析；（5）管理工具的创造性运用；（6）切实可行的操作实施步骤和时间保障。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会以项目总体目标为导向，依据医院实际状况持续提出管理改进建议和实施方案。,
2、本建议书的知识产权归属*GOE咨询公司所有，未经同意不得复制传播,目 录,项目背景GOE公司对医院后勤管理的理解对一附院后勤管理现状的认识和分析对一附院后勤管理改革和提升的咨询建议项目目标、内容及关键步骤项目工作方式与原则项目其他条款,目 录,项目背景GOE公司对医院后勤管理的理解对一附院后勤管理现状的认识和分析对一附院后勤管理改革和提升的咨询建议项目目标、内容及关键步骤项目工作方式与原则项目其他条款,*医大一附院是*最大的集医疗、教学、科研为一体的综合性医院。,硬件环境总占地面积16.7万M2，具有*最大的、功能最齐全总、面积85100M2的15层综合型病房大楼； 人才队伍 专业技术人员16
3、00余名（副高职称以上技术人员300余名，中级职称技术人员500余名，有8名被评为自治区有突出贡献的优秀专家，19名专家教授享受国务院特殊津贴）； 医疗设备医院现拥有多套现代化高档医疗设备，其中全身螺旋式CT、超导型核磁共振机等都具有或接近国际先进水平；近5000平方米的按照国际层流净化标准建成的新病房手术室是西北最好的手术室之一； 床位数、就诊规模2000余张，年门诊量70多万人次，年收治病人3万余人次； 临床与科研规模 临床科室42个、医技科室11个，科研机构20以上；,赢得荣誉和业绩,获得各级科研成果奖410多项 获国际、国内各类学术会议和新技术展览奖200多项 获专利6项；并在国内开创
4、 130多例医疗技术“首创“,*医大一附院始建立于1956年，经历50年的建院和发展历程,项目背景,*医大一附院，力争用五年时间发展成为国内先进、西北一流的集医疗、教学、科研和管理为一体的综合性教学研究型医院，树立在*医疗卫 生行业的主导、示范地位。,教学,科研,医疗,发展医疗技术,提升服务水平,*医疗卫生 行业典范,项目背景,*医大一附院后勤服务机构是在原有总务科的基础上进行改革扩充建立的，目前后勤服务所涉及的范围10多项、职工人数400余人。,水/电/汽/暖供应保障,物资供应、配送,绿化卫生,车辆管理,基建房产管理,宾馆服务,安全保卫,营养饮食,被服洗涤,综合维修,电梯运行管理,病人陪护,
5、服务面积：近35万M2,服务区域涉及：家属区住宅楼34幢 医疗教学区 28幢 高层住宅1幢 新病房大楼1幢 公共卫生区域,项目背景,GOE咨询愿与*医大一附院联手共创医院后勤服务管理新局面。,*医大一附院后勤管理持续改革发展目标,GOE咨询愿与*医大一附院开展合作,优化组织管理体系 规范后勤内部管理 提升后勤服务管理队伍综合素质 增强后勤服务保障能力 积极拓展医院系统的后勤服务市场 不断培养和建立一支人才精干、业务精通、管理精细的后勤服务团队,GOE咨询致力于医疗卫生行业的管理研究和咨询服务。愿意与*医大一附院后勤管理的组织与流程管理体系、服务质量管理体系、人力资源管理等方面的项目进行合作。
6、GOE咨询公司运用自身专业化、系统化的工作方法和工具，以及在*及国内医疗行业管理咨询领域的丰富经验进行上述课题的合作。 GOE咨询公司更希望能够与*医大一附院建立起长期的合作关系。,项目背景,目 录,项目背景GOE公司对医院后勤管理的理解对一附院后勤管理现状的认识和分析对一附院后勤管理改革和提升的咨询建议项目目标、内容及关键步骤项目工作方式与原则项目其他条款,医院后勤服务是医院医疗服务系统中的重要支持系统，是医院医、教、研等各项工作的基本条件，也是构成医院基础服务质量的基本要素。,病患者,以病人为中心的全程服务体系,GOE公司对医院后勤管理的理解,教 学,科 研,后勤保障 后勤服务,以病人为中
7、心的全程服务体系,医疗服务,护理服务,医院后勤服务工作具有连续性、技术性、安全性和经济性的特点，不同于一般企事单位的后勤服务，简言之：工种多、技术强、摊子大、范围广。,为医院职工和病 人提供及时、安全、优质的后勤保障服务,动力供应,物资供应,餐饮服务,被服洗涤,物业服务,连续性：保持连续不间断的服务，否则会危及病人的健康乃至生命,技术性：后勤服务及其设施的技术性和专业性要求越来越高,安全性：消防、公共秩序、锅炉、蒸气、用电的安全性,经济性：后勤是医院服务成本的重要组成，后勤服务效率间接影响医院的效益,GOE公司对医院后勤管理的理解,计划经济体制下的医院后勤管理已经不能适应，甚至制约着现代医院的
8、全面发展，后勤管理需要通过渐进式的改革逐步实现社会化，追求医院和后勤实体双赢的局面。,后勤管理机制僵化，仍采用供给制、福利制，服务被动不及时,后勤职工队伍庞大、整体年龄偏大、文化素质偏低,后勤保障机构分散、规模小，资源利用率低,给医院带来的后勤服务成本过高,病患人员对医院整体服务的高要求、享受专业护理的需求,医护人员对后勤保障服务的专业化和人性化的需求,医护人员对后勤保障服务的高效性和一站式服务的需求,后勤服务质量是影响医院整体服务质量和服务形象的重要因素,目前医院后勤服务的滞后性,医院后勤服务需求的多元化趋势,GOE公司对医院后勤管理的理解,后勤服务社会化的前提是做强做专本院的各项后勤服务与
9、保障工作，在此基础上通过渐进式的改革步骤，采用“引进来”、“走出去”的方式，提高后勤经济实力，目的是更好地为医院提供服务和保障。,本院的后勤保障与服务,通过转换管理模式和经营机制实现院内社会化。,建立规范的后勤管理体系，逐步实现后勤服务组织市场化、产品商品化。,后勤 服务 机构,后勤 服务 机构,GOE公司对医院后勤管理的理解,后勤服务外包供应商,发展对外服务,医院后勤服务社会化的重点和难点：（1）服务观念的转变（2）管理模式和经营机制的转变（3）人员素质的提升,管理机制 管理模式,人员素质,服务观念,改革后勤管理的用人机制与分配机制、财务核算机制、监督机制； 从行政管理模式转变为经营服务型管
10、理模式，实现医院后勤管理与后勤服务的职能分离；,由低素质向高素质提升； 对于技能偏低、年龄偏大的人员安置与分流； 专业管理、技术人员的引进和培养；（老人退不了，新人上不来）,后勤服务部门在整体医疗服务过程中的价值和重要性； 为临床一线被动服务向主动服务的意识转变；,GOE公司对医院后勤管理的理解,目 录,项目背景GOE公司对医院后勤管理的理解对一附院后勤管理现状的认识和分析对一附院后勤管理改革和提升的咨询建议项目目标、内容及关键步骤项目工作方式与原则项目其他条款,后勤管理现行运营机制方面,隶属于医院行政管理体系,固化的用人机制,粗放的财务核算监督机制,整体后勤运营沿用行政事业单位管理体制，实际
11、工作中体现出依赖于行政职能职权的影响力，被动开展工作。 相对保守封闭的工作观念，缺乏团队合作精神，“大锅饭”、“平均主义”思想严重。,人员的招聘、培训与激励机制缺乏，与实际后勤服务业务需求脱节、滞后，人事机制沿用医院事业单位人事制度。现有人事管理体现出用人的标准不明确、用人数量无编制、人员上岗培训体系不健全、人员工作无动力的现状，用人唯亲现象突出。 后勤管理部门缺乏对部门人员奖惩激励权限。,成本核算以下设统计核算为主，整体费用的支出采取年度预算的形式进行管理造成核算周期长。各后勤服务部门未实现部门级成本核算，缺乏全面的费用支出控制目标。费用支出以报告申请形式开支，造成费用支出过程和结果缺乏全程
12、监督机制。,现有管理机制相对僵化，缺乏竞争与精细化管控机制,对一附院后勤管理现状的认识和分析,组织管理体系方面,一附院后勤副院长,后勤管理办公室,房产基建科,后勤服务中心,物业管理中心,保卫科,营养部,院内产业,办公室,洗衣房,水暖组,车队,电工组,电梯组,综合维修组,绿化组,氧气站,库房,办公室,工程机电部,商务咨询部,医疗辅助部,安保部,后勤服务的管理监督职能过于分散，管理规划职能缺失，后勤管理办公室对各业务部门的监督控制职能缺失。后勤管理办的人员配备不全，各项工作难以全面展开；保卫科虽属于后勤管理整体，但是在实际工作中出现多头管理的现象，效率不高；各部门的人员编制缺乏合理性，致使冗员增多
13、，队 伍庞大。人浮于事，不同岗位忙闲 不均，整 体效率较低；各岗位任职人员的工作职责与业绩评价没有形成有机衔接，部分人员工作责任心不强、无压力感，造成工作不主动、工作拖拉、质量不高。,绿化保洁 部,对一附院后勤管理现状的认识和分析,服务质量管理标准化与制度管理体系方面,对一附院后勤管理现状的认识和分析,（顾客）服务对象的服务需求分析的标准化,服务 劳务、产品、维修,服务过程服务设施、服务方式、 服务环境等质量 控制和改进,资源的配置和管理,服务质量结果的测量和评价（满意度）,后勤服务质量管理的系统性缺乏，在整个服务过程中，对服务对象需 求的分析评价标准化欠缺，形成过于注重服务本身，而忽略了对服
14、务对象需求变化定期分析。后勤服务和服务过程质量标准不完整。由于对服务过程的监控缺乏，造成服务结果不可控，导致服务对象不满意，缺乏服务改进措施。服务质量结果的测评和评价标准没有量化，反馈改进体系尚未建立，致使服务质量管理缺乏持续改进。,人力资源管理方面缺乏整体的规划，在总体用人的供给和培养方面没有长期的目标规划，这不利于后勤服务管理持续的提升和发展，具体体现如下：,招聘,培训,职级管理,职业规划,人员招聘部门与用人部门的沟通协作欠佳，业务部门的用人时常是“应急招人”，招聘的标准和程序需要完善，建立符合市场化用人机制。,技术人员的职级仅分为普工和技工两类，没有按实际的工作技能水平和岗位价值进行细分
15、，致使各岗位价值贡献大小与岗位职级、薪酬不匹配。,后勤方面的技术与管理人员的职业发展缺乏规划，没有形成职工长期的激励性，职工的职业归属感和安全感缺乏。,人员流动性大，新的人员上岗不能快速的熟悉工作环境和胜任岗位，人员从上岗培训到技能培训、职业理念的培训体系尚未建立。,对一附院后勤管理现状的认识和分析,绩效激励体系方面,物业管理中心人员和组织机构已确定，但与之相匹配的待遇和激励体制没有及时到位，人员的工作积极性受到影响；,各岗位（部门）工作业绩和成果没有定期的考核和评价，“干好干坏一个样”，业绩收入依照职能科室劳务收入的平均水平计算，趋于“平均主义”，工作成果的好坏与业绩收入直接关系不大，工作团
16、队中缺乏奖罚机制和竞争机制；,作为后勤业务部门工作过程中的节约行为、创收成果无人关注和肯定，没有相应的激励机制做导向，致使职工的工作热情逐渐消退；,后勤管理系统的绩效激励机制的完善和建立，受医院整体绩效机制改革大环境的影响，现有薪酬体系沿用事业单位的职能工资制度，不能体现出与绩效相配套的激励制度。,缺乏核心激励机制和以能力、业绩为导向的竞争机制，致使整体工作效率低下、内耗增大,对一附院后勤管理现状的认识和分析,成本核算方面,各后勤服务运营部门未进行独立的成本与费用核算；,各后勤服务运营部门缺乏一套科学系统的成本核算标准和办法，依靠经验进行估算，成本意识和节约意识淡漠；,各后勤服务运营部门的成本费用的超支与结余未与相应的激励考核机制挂钩，成本支出过程和结果，缺乏周期性的考量和纠偏跟踪。,对一附院后勤管理现状的认识和分析,服务理念与服务形象管理方面,
