项目范围管理ok （2）ppt课件

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1、第四章 项目范围管理,1. 项目范围管理的定义 2. 项目启动 3. 范围计划编制和范围说明书 4. 范围定义 5. 范围审核和范围变更控制 6. 关于软件开发项目功能蔓延问题,1项目范围管理的定义,定义范围：产生项目产品所包括的所有工作以及产生这些产品所用的过程。范围管理：对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。项目范围管理工作包括：1）项目启动确认发布项目章程，正式承认项目的存在以及项目概要描述。2）范围计划进一步制定各种文档，为将来项目决策提供基础，包括范围说明书、范围管理计划等。3）范围定义将项目主要的可交付成果分解成较小的更容易管理的单位，以便这些工作单位的时间、成本、资源等方面

2、更容易确定。WBS4）范围核实对项目范围的正式认定。5）范围变更控制,项目启动,1. 项目决策与选择1）从组织整体环境和战略计划上考虑战略计划：通过对组织优势、劣势的分析，研究组织环境中存在的机会与威胁，预测未来趋势，展望新的产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。如：解决公司仓库存货损坏率高的问题信息系统经常成为企业战略的核心竞争优势如：沃尔玛的存货管理系统支持明确的商业目标是公司投资IT项目的首要原因（技术创新项目的选择）2）项目选择的方法（常见的四种方法 ） 注重整个组织的需要；需求、资金、意愿 将IT项目进行分类； 财务评价：进行净现值法等财务分析； 综合评价模型:：运用一个加权评分模

3、型,1 注重整个组织的需要 较多符合组织需求的项目成功的可能性比较大。 在选择中需要考虑三个方面的问题：需求、资金和意愿。2 将IT项目进行分类 以各种分类方法为基础。 其中一种方法是评价项目是否可以应对某个问题，或是抓住某次机会，以或迎合某个指示要求。 还有基与时间的考虑，可能是完成项目的所需时间，也可能是完工的截至日期。 还有就是根据项目整体的综合排序，将项目分为高、中、低等优先级，首先进行高级的项目3 净现值、投资收益率（ROI）与投资回收率分析。 三种财务价值评价方法：净现值、投资收益率，投资回收率分析。,2 项目章程 定义：项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的文件

4、，是组织内部管理层对项目的认可。项目章程包括： 项目名称和授权日期 项目经理姓名和联络信息 简要的范围说明书 计划使用的项目管理方法总结 角色与职责矩阵图 项目干系人签名 主要干系人评述,3. 范围计划编制和范围说明书,1) 范围计划的编制输入：项目章程、产品描述、约束条件、假设条件输出：范围说明书，包括详细的辅助内容及范围计划2) 范围说明书项目论证：促使项目创建的商业需求产品简述：产品或服务的基本特征项目可交付成果：软件项目包括的内容决定项目成功的因素说明,4. 范围定义,1) 定义与术语 范围定义：将项目分解成较小的更容易管理的单位，即工作分解结构（WBS）。 工作分解结构：一种以结果为

5、导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。 工作包：指处于工作分解结构最低层的可交付成果或产品。（软件开发项目的WBS中的工作包一般约为80小时工作）,2）关于工作包的描述： 子项目名称，即工作所属的子项目名称。 控制单元编码：编码不仅把不同的项目单元区别开，而且要保留它所有特征，如所属的子项目，所属区域、专业功能、要素等。在项目实施过程中的网络分析，成本管理、数据的储存、分析、统计都靠编码识别。 日期和修改版次 单元内容：指按项目任务书或合同要求确定的该控制单元的内容，是本控制单元应完成的目标和任务。 前提条件，完成该控制单元所规定的工作应有哪些条件，有哪些

6、紧前工序，按计划哪些活动应先完成。 工序描述，控制单元由许多工序（活动）组成。 责任人 其它参加者，即其它有合作和协调责任的项目参加者。 费用，即完成该控制单元工作的成本数额，包括计划数和实际数。 工期，包括该控制单元的计划开始日期，结束日期，实际开始日期，结束日期。从上述可见，工作包是各级网络活动的详细描述，是工程目标分解和责任落实的基础，它包括工程的计划、控制、组织、合同等各方面的基本信息。,美国投资帐号系统构成,统一编码系统结构,2 工程费用22 反应堆厂房的设备223 反应堆辅助系统2232 注硼系统 223201 管道 0101不锈钢管DN100 PN4.0 0201 不锈钢管DN5

7、0 PN4.0 2 23202管道支架 0101 50公斤支架 0301 10公斤支架223203 阀门 0101电动截止阀DN50 PN4.0 SS 0201气动截止阀DN100 PN4.0 SS 223204 绝热材料223205 泵,概念11 评价现有系统12 确定要求121 确定用户要求122 确定内容要求13 确定特定功能14 定义风险和风险管理方法 站点设计 站点开发 投入使用 维护,3）任务分解结构（WBS）,在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。 下图是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图,建立WBS的方法：1）遵

8、循指导方针项目范围说明中明确指出项目的WBS2）类比法选取相似项目的WBS作为参考比如，美国麦克唐那飞机制造公司3）从上至下或从下至上方法建立WBS的指导原则 一个单位工作任务只能在WBS中出现一次 一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和 每项工作由一个人负责 WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致 项目组成员参与WBS 的制定过程 每一个WBS项必须有准确描述 WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要,工厂建设项目,建造项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构,设计子项目,建设子项目,集成管理,项目建造工作,十建施工,安装施工,验收交

9、工,三通一平,设计项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,集成管理,项目设计工作,结构图纸,施工图纸,安装图纸,建筑图纸,5. 范围审核和范围变更控制,范围蔓延问题 范围蔓延是指在系统项目进行期间不期望的需求缓慢增加，导致项目超出计划的目标，根据Standish公司的调查，引起IT项目失败的十大因素中，排在前三位的是： 缺乏用户参与 不完整的要求和说明 易变的要求和说明,FoxMeyer Drugs失败案例,FoxMeyer Drugs是一家以德克萨斯州为基地的全美第四大的药品配销公司，市值50亿美元。 在1993年，FoxMeyer开始Delta III的计划，计划实施6500万美元的系统项

10、目用于公司的关键业务运作。这个项目的设计初衷是完善公司的物流和库存系统，以跟上公司不断扩展的市场份额的要求。 同年12月，FoxMeyer购买SAP R/3及Pinnacle的仓库自动化（Warehouse Automation）软件，并选择Andersen Consulting埃森哲公司整合两个系统及导入原有数据。 埃森哲公司是全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商，它原是全球安达信(Arthur Andersen)会计事务所的管理咨询部门）。,1996年，FoxMeyer公司在建立了新的ERP系统后，新系统屡屡出错，出现了1500万美元的错误订单发运。 8月份，公司就不得不申请破产。为什么

11、失败？ 在1996年FoxMeyer控告SAP及Andersen Consulting。 FoxMeyer的律师指控Andersen Consulting采用没有经验的顾问， SAP夸大R/3的功能并将FoxMeyer带往错误的方向。,具体情况 FoxMeyer在1993年选择SAP R/3时，已经知R/3只有制造公司使用的实例，在配送公司并没有实例，因此FoxMeyer的赌注相当大。 错误的项目选择 另外FoxMeyer员工的不合作也是导入失败的因素之一。虽然有高层信赖委托，但使用者并没有相同的承诺。由于Pinnacle的仓库自动化威胁到员工的工作，不满的员工损坏库存， 用户不参与 FoxM

12、eyer缺乏熟练及有知识的员工参与执行，完全依靠Andersen Consulting的顾问来导入及整合仓库自动化软件。虽然Andersen Consulting有50个顾问在FoxMeyer，但其中有许多不熟练的顾问。 范围不明确，易变,控制范围蔓延问题的建议 1）促进用户参与的建议 使用户易于获得项目有关信息， 如: 项目章程、范围说明书、工作分解结构等 让用户参与项目组织 举行例会，用户在例会上签收阶段性成果 让用户与开发人员相处，易于沟通,2）减少不完整的、易变的要求和说明 制定并遵循一个需求管理程序。使用原型制作、案例模型、合作应用程序设计（JAD）等方法，透彻理解用户的要求 原型制

13、作：制作系统或部分系统的原型，理解用户的要求并判断要求的可行性，解决用户界面不确定的问题 案例模型：对关键业务事件的启动与响应的识别模型化 合作应用程序设计（JAD）：发起人、用户、分析员和程序员等项目干系人，通过高度组织化，深入的专题讨论会确定用户需求。 保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库 进行足够的测试 评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更 强调完工日期,但是信息项目往往需求无法事先完全确定 （回想MIS中的原型法的思想）如何来控制信息项目中的范围蔓延问题呢?,1 . 项目早期：简化功能，缩小范围 （1）规格说明最小化 1）传统规格说明存在的问题：浪费；缺乏功效，不足以保

14、证项目成功；限制设计 2）攥写一份最小规格说明书 积极作用：有意义地描述产品最少数量的需求信息；激励士气 可能存在的缺陷：忽略关键的需求 增加开发者任意增加功能的风险微软 使用最小规格说明书的情况 仅当需求具有柔性时 获取重要的需求以保持对需求的敏锐度 使用图形化文件,（2）需求筛选 早期，从产品中删除一个功能是缩减软件进度计划的最有效方法 排除所有完全不需要的需求 简化所有比实际需求复杂的需求 用更加容易的操作替代所有原来的操作,2. 项目中期：功能蔓延的控制,开发过程中，大约有25%的需求发生变化（1）变化的根源 迷人程序综合症，A产品、B产品、C产品 不清楚或不可能的目标 “最短时间，最少费用，世界级的产品”,（2）变更控制的方法1）目标： 适宜的时间里，允许那些有助于产品的变更，不允许其他变更 允许受到变更建议影响的人对变更的进度、资源等进行效果评价 向每一个计划变更的项目外围当事人通报对他的影响的评价 提供与项目内容有关的评审结果2）方法 面向用户的需求实践，保持变更数量最小，JAD方法 变更分析，提供有关变更对进度和费用的影响 短的发布周期3. 项目后期：功能剪切，剪切优先级低的功能,本章结束,