《经营之道》企业运营电子对抗训练平台

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1、经营之道 企业运营电子对抗训练平台 数据规则介绍,2008年9月,高校财经管理实训实验课程,欢迎参加企业运营电子对抗训练！,经营之道数据规则,企业运营流程,经营之道 企业运营电子对抗系统 Business Simulations System,计划与决策 Plan,反馈 Respond,创造价值 Evaluate,运营执行 Execute,绩效分析 Analysis,战略计划 Plan,经营预测 Budget,业绩汇报 Report,模拟企业运营背景,您将接受投资股东的委托经营一家初创企业，并进入竞争激烈的快速消费品市场 您将组建公司的管理团队，并且在若干经营周期内尽可能实现公司价值的最大化

2、团队成员将在这个企业中分别担任总经理、市场总监、生产总监、财务总监等管理角色，尽量使这家企业在变幻莫测的市场环境中得以生存和发展 企业的命运就掌握在您的手中，企业的兴衰荣辱将由您和您的管理团队来把握,模拟企业运营说明,所有小组在相同的经营环境中实现企业的经营目标和战略计划 面对激烈的市场竞争，如何准确制订研发、采购、生产、财务、营销等战略决策并有效执行是获胜的关键 商业环境是为培训目标而设，我们可以利用这种环境，不要试图挑战这种环境,基本运营规则,初始资金：每个企业300万元注册资金 企业数量：在座的小组数组建成不同的公司 运营周期：八个季度 市场区域：七个大区 目标人群：青少年、中老年、商务

3、人士 具体经营数据规则详见相关资料,7,决策流程,运营决策内容,市场研究,研发认证,产品设计,渠道建设,产能规划,原料采购,生产制造,市场营销,（二季度开始的运营决策内容）,获取订单,产品配送,支付费用,市场研究,研发认证,产品设计,渠道建设,产能规划,支付费用,（一季度运营决策内容）,原料采购,生产制造,生产产品,您将接受投资股东的委托经营一家初创企业，初始投资金额为300万元 股东希望进入快速消费品市场，为消费者提供某种优质的食品饮料,市场区隔,价格,性能,青少年,中老年,商务人士,市场区域,您即将领导新成立的公司进入全国市场，包括七大市场区域 与此同时，其他竞争公司也虎视眈眈的盯着这些区

4、域市场,竞争目标,经营目的是成为市场主导者，并获取盈利,竞争对手,竞争对手,竞争对手,竞争对手,经营团队,市场细分,华南市场,华北市场,华东市场,商务人士,青少年,中老年,东北市场,西北市场,华中市场,西南市场,市场定位：选定细分市场,订单分配原则,客户将根据所有参与市场竞争企业的产品特性、报价、广告等因素，综合决定选择购买哪家企业的产品 影响订单主要因素的权重： 产品特性：30 产品报价：40 广告宣传：30 企业所获取的订单数量，最多不超过本企业在该市场建设渠道的总销售与配送能力,渠道建设,区域市场开发成功才能进入 每类产品分别建立不同的配送渠道 渠道的作用： 在某一细分市场未建设渠道，将

5、不允许在该市场销售相关的产品 在特定市场上可获取的最大订单数不超过渠道的销售与配送能力 渠道建设是获取订单的必要条件，建设过多的渠道数量并不能保证获取更多的订单,产品设计,产品特性是否符合消费者的需要非常重要，消费者会比较各厂商的产品，与消费者需求最贴近的产品将会更加赢得青睐,定价策略,这些产品都是价格敏感类产品，相对而言，高价位导致定货数量下降，低价位则使定货增加 适当降低价格是一种增加销量的方法，但过低的价格会使消费者对产品品质产生怀疑,销 量,价格,广告策略,消费者在采购产品时会受到厂商广告宣传的影响，投放适当的广告会促进产品的销售 广告投放的效果遵循递减效应,广告效果,宣传力度,资金规

6、则,初始资金300万元，中途不增加注册资金 增加现金的途径：销售产品、银行贷款、应收账款贴现、出售生产设备或厂房 每季度均可以随时去银行申请一定额度的银行贷款，不能提前归还，三季度后归还 应收账款可以随时在财务部贴现，但提前贴现需要支持一定的贴现利息 紧急贷款不能主动申请，在企业资金链断裂时由系统自动申请，但出现紧急贷款最终成绩要扣分 每季有税前利润时需缴纳所得税,营销管理,所处环境为快速消费品行业 共有三个区域市场可进入，部分市场进入需要一定的开发时间及费用投入 共有三种针对不同目标群体的产品可生产，中老年和商务人士产品前期需要投入研发 完成产品研发、产品设计、渠道建设、通过认证等是参与市场

7、竞争的前提 订单数量受产品设计、品牌推广、产品定价、渠道建设以及竞争对手的策略等因素影响 产品订货量采取瓜分市场的方式,研发认证,中老年和商务人士产品需要完成研发才能生产，每个季度均有一次研发投入的机会 随着市场竞争激烈及管理规范，部分市场对企业的资质有准入要求，不能达到要求的企业将无法进入这类市场 研发和认证无需连续投入，只要累计完成了相应的投入即可完成研发或认证,生产制造,原料采购： 即时采购即时到货，货款下季末支付 生产厂房： 厂房有三种类型，不同类型的厂房其价格及容量均不相同 厂房可买可租，但相互不能转换 厂房不需要时可出售或退租，但之前必须先将厂房内的生产线全部卖掉,生产设备,生产线

8、有四大类，不同类型生产线其参数不同 生产线只能购买，购买当期不折旧，第二期开始按直线法每期计提折旧 生产线可出售，出售时价格为设备净值，出售当季要计提折旧 部分生产线购买后有一定安装期，安装期内不能生产，安装完成后方可投入生产 部分生产线只能生产特定产品，但可以通过变更设备以生产其他产品，变更需要时间与费用 所有生产线生产的产品都当期生产，当期下线,模拟运营中现金收入及支出的时间,模拟经营目标,成绩排名：以最终的综合评价分数为标准！说明：如出现紧急贷款，每出现一次，最终成绩扣3分,平衡计分卡评价方法,最终平衡计分卡成绩成绩以综合表现分数体现 综合表现： 财务表现市场表现投资表现成长表现 财务表

9、现： 本企业财务综合评价/所有企业平均财务综合评价40 市场表现：本企业累计已交付的订货量 / 所有企业平均累计订货量30 投资表现： 本企业未来投资 / 所有企业平均未来投资15 未来投资累计产品研发投入累计认证投入累计市场开发投入（购买厂房投入 /（购买时的季度数5） 成长表现： 本企业累计销售收入 / 所有企业平均累计销售收入15,讲师端界面,学生端界面,查看各部门实时经营数据,决策操作界面,综合查询界面,企业盈利能力分析,销售毛利率（销售收入销售成本）/销售收入100 越高，说明在销售收入净额中销售成本所占比重越小，企业通过销售获取利润能力越强销售净利率净利润/销售收入100 越高，企

10、业通过扩大销售获取收益的能力就越强,企业盈利能力分析,净资产收益率净利润/平均资产总值100 越高，说明企业的经营活动越有效率成本费用净利率净利润/成本费用总额100净利润/（销售成本营业费用管理费用财务费用）100 越高，说明企业为获取收益而付出的代价越小，企业的获利能力越强,企业经营能力分析,总资产周转率（次）主营业务收入净额/平均资产总额 越高，反映企业全部资产进行经营的效果越好，经营效率越高 固定资产周转率（次）主营业务收入净额/平均固定资产净值 越高，反映企业固定资产利用越充分，企业的经营活动越有效,企业经营能力分析,应收账款周转率（次）主营业务收入净额 /平均应收账款余额 越高，表

11、明企业应收账款回收速度越快，企业的经营管理效率越高，资产流动性越强 存货周转率（次）主营业务成本 /平均存货余额 越高，表示企业资产由于销售顺畅而具有较高的流动性，存货转换为现金或应收账款的速度快，存货占用水平低,企业偿债能力分析,流动比率流动资产/流动负债100 越高，表明企业短期偿债能力越强，债权人的权益越有保证 速动比率速动资产/流动负债100 越高，表明企业偿还流动负债的能力越强,企业偿债能力分析,资产负债率负债总额/资产总额100 越小，表明企业长期偿债能力越强 已获利息倍数（利息保障倍数）息税前利润总额/利息费用（税前利润利息费用）/利息费用 越高，表明企业长期偿债能力越强,财务表

12、现,讨论：筹建公司,记录讨论的结果： 公司名称 战略目标 团队分工及职责： 总经理 财务总监/财务经理 市场总监 生产总监 产品总监 人力资源总监,如何进行经营决策,关注重点： 团队分工 信息分析 进入策略 现金流 决策思路： 以市场为导向 以客户为中心,企业综合竞争力构成要素,研发认证 产品设计 营销渠道 品牌推广 产品定价 生产能力,各季度经营决策重点,第一季：战略规则 第二季：市场测试 第三季：战术调整 第四季：规模扩张 第五季：管理改进 第六季：决战时刻,商业环境与竞争分析,商业环境分析： 各细分市场各季需求量？变化趋势？ 平均需求量？平均销售额？ 各季预期盈利？ 竞争对手分析： 分析

13、什么？ 如何分析？,市场需求分析示例,制订企业战略,企业创业管理的三个首要问题是什么？ 获取盈利快速成长风险控制,现金预算,列出详细的现金收支项目及时间顺序 充分考虑各种可能变化的情况运营中保持多少现金才安全？,营销策略,产品Product 什么样的产品才是用户最需要的？ 价格Price 什么时候需要提价或降价？ 渠道Place 何时建？在哪建？建多少？ 促销Promotion 做广告应考虑哪些因素？,渠道规划,销售预测是渠道规划的前提,生产管理,厂房是租赁还是购买？ 选择采购哪种类型的生产线？ 以销定产还是以产定销？ 库存量对销售及综合评价指标的影响？ 如何控制合理的库存量？ 如何保证生产的灵活性又使成本最低？,各项管理工作要点,CEO 团队，分工，沟通，战略，执行 CFO 现金流，筹资策略，财务分析 CMO 销售预测，SWOT分析，竞争分析，市场选择，4P组合 CPO 与销售的配合，成本控制，库存控制 CTO 产品研发，资质认证，投资回报分析 CHO 人力成本控制,企业运营管理中的八大陷阱,缺乏战略，思路混乱 入不敷出，现金断流 贪大求全，超常代价 盲目扩产，产品滞销 需求不明，主观臆断 短期行为，后劲不足 分工不明，职责不清 过于保守，不思进取梅州牛奶：梅州本地宝：,开始经营实战,Q&A,