《经理标杆(职业经理人入门)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经理标杆(职业经理人入门)（104页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、经 理 标 杆,华为培训中心,职业经理人入门,关于本课程：,？,为了“了解、了解”,系统的理论,成功经理的经验大全,解决难题的灵丹妙药,纯粹的讲课和传授,为了“由知到会”,成功企业的一些实践积累,职业经理的必备基础,职业化管理的规范化行为,相互交流与取长补短,静水潜流!,我们今天要讨论的话题：,一、管理者是什么角色？,三、管理者主要工作是什么，怎么做？,二、管理者处于怎样的环境中?,课程目标-促进我们从一般意义的管理者转变为职业经理人!,选择：情况测验,例：某知名IT企业对职业经理人的定义,遵从同业的职业道德； 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神； 具有扎实的管理专业知识和专业素质； 具有
2、从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能； 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力,管理职业化，走遍天下都不怕！,猛虎要 下山啦！,什么是管理者,第一个话题：,您（我、他）是如何当上管理者的？,第一个话题：,钢铁是怎样炼成的！,管理者是这样当上的： 绩效好； 上司关系好； 外部（政府、客户）关系好； 下属拥护； 能力很强； 矮子里面拔将军； 派系争斗，自己恰好是中间派； 自己一派的人当老大了； 老员工都跑了，自己还没来得及跑。 红头文件； 糊里涂涂，自己也不太清楚。,这才是管理者！,管理者最主要职责：带领团队达成良好绩效,不管白猫黑猫，抓到老鼠的就是好猫！,管理者重要特征之一：富有影响力
3、和推动力,有事找组织关注点是影响别人 （徐阿亮的故事）促使员工工作投入、奋进、成长,管理者重要特征之二：充满预见性，决策果断细致,对未来更关心，看得更远一些 (年轻人的故事）不仅注重局部，更关注全局，善于把握全局对问题本质看得更透彻、更准确,管理者做哪些事：管(事)理(人),计划：设立目标，制定计划 组织：划分职责，安排人员 协调：营造氛围，协同工作 控制：衡量偏差，纠正措施 领导：激励员工，培养员工,PDCA,SDCA,管什么事？先搞清楚五个问题,你的期待-你需要达成的目标是什么？公司的期待是什么？客户的期待是什么？上司的期待是什么？下属的期待是什么？,管理者的角色,演练,对于一个中基层主管
4、，你认为主要应该侧重哪34项角色；相对而言哪2项角色可以少扮演。,主管的角色,特定例子,个人排序,小组排序,1.业务领导者 2.任务分配者 3.联系者 4.监督者 5.传播者 6.执行者 7.指导者 8.解决问题者,管理者的角色,演练,案例讨论：部门经理陈强的一天（1）,用主管角色理论评价：1、陈强这一天计划做哪些事？实际做了哪些事？在做这些事时他主要扮演的是什么角色？ 2、你认为他应该在哪些角色方面要加强？,（附：陈强的一天）,管理者的素质要求（综合）,不同职位中高绩效任职者的动机结构特性,独立贡献者,领导者,督导者,管理者素质要求（一）,基本的18项素质：,管理者素质要求（二）,基本的18
5、项素质：,管理者素质要求（二）,成就导向（ACH） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 服务精神（CSO） 培养人才（DEV） 监控能力（DIR） 灵活性（FLX） 影响能力（IMP） 收集信息（INF）,主动性（INT） 诚实正直（ING） 人际理解能力（IU） 组织意识（OA） 献身组织精神（OC） 关系建立（RB） 自信（SCF） 领导能力（TL） 合作精神（TW）,管理者素质要求（雷达图）,服务精神,人际理解能力,合作精神,影响能力,培养人才,解决问题的能力,领导能力,系统思维的能力,管理者的素质（映射）,假若以下每张图片中的物体都代表了一项主管的 职场戒律，请勾出你最不想拥有的三个项
6、目：,演练,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,管理者的素质,例子：1981年，某学校初一学生开始学英语，三位学生对English一词写下中文注音甲-“应给利息”乙-“因果联系”丙-“阴沟里洗”,20年后的2001年，他们在干什么呢？甲-“某商业银行行长”乙-“某大学哲学教授”丙-“某菜市场菜贩子”,管理者的素质,演练,看一看自己的选择？,（附：选择的含义）,管理者的素质,新观点：,杰弗里科尔文 (Geoffrey Colvin)：至少在今后的十年中，管理者最富价值的素质将不是营销才能、信息技术或其他任何专业知识，而是个人特性,愿意甚至渴望采取重大而又痛苦的决策!,职业
7、经理知识技能要求（总体）,一线经理 技能要求,知识技能,职业经理的技能提升路径,职业经理的技能提升阶段培训,组织战略 分解与落实,团队学习 与员工激励,领导技能 与实践,一线经理 成熟度,时间,3-6个月,6-12个月,9-18个月,新任职,合格,管理者责任与内涵 组织战略分解落实 绩效评价和沟通,团队构建与运作 员工评价与培养 员工激励,卓越管理全过程 使命和价值观管理 领导团队，持续改进,第一阶段,第二阶段,第三阶段,如何理解自己所处的环境?,第二个话题：,业界环境,业界环境,组织 机构,代 表 处,总 部,理解组织结构与主要业务关系,关心同事,以及来自外部的主要人员,他们的工作任务是什么
8、？他们最关心什么？他们对你的期待是什么？他们性格特点如何？如何迅速与之建立良好关系？,要经常问五个问题,组织里的人：,名 单：以机关某部门产品经理为例,人员层面：,每位员工的基本素质、工作经历、技能状况？每位员工近期的绩效表现？每位员工最关心什么？每位员工对你的期待和看法？每位员工的主要性格特点，一些重要信息？如生日、籍贯、家庭情况、社交情况等员工之间的私交如何，与你的私交如何？,深入把握本部门组织、人员状况,组织层面：,你的员工职责是否明确，他们自己知道吗？ 你的员工之间的工作配合如何？ 你的部门奖罚是否明确、及时？ 你的部门工作压力和进取心如何？ 你的部门对外接口是否通畅？,主要客户群 市
9、场地位 市场份额 客户满意度 历史销售额,主业务/产品,主业务市场情况 对主业务市场的关键支撑点 对主业务市场的影响和贡献,支撑业务,业务现状,请您说说看？,业界环境,本业务的历史沿革与发展趋势 业界最佳的实施状况 竞争对手的实施状况，与我司的对比,近期目标与工作重点,练习：请列出前三项？,管理者的主要工作是什么，怎么做？,目标与任务管理团队建设与员工培养流程执行与优化部门资源管理,第三个话题：,良好绩效的有效途径：目标与任务管理,管理者的主要工作之一,设定和 分解目标,制订有效的 计划,组织和 实施 计划,监控和 指导 计划 执行,定期总结,第一步：设定和分解目标,指引方向,设定中短期目标,
10、理解上级：将目标责任书转化为行 为目标 明确自己：我想达到的高度沟通周边：下属、同事、客户,如何设定目标,My Goal,步行实验：,具体的（Specific）可衡量的（Measurable）可达到的（Attainable）相关的（Relevant）基于时间的（Time-based）,对目标的要求:SMART,请： 评判您前面 做的练习！,可衡量的，才是可管理的, 彼的.杜拉克,把目标分解到每个下属,工具：WBS,设定和 分解目标,第二步：制订有效的计划,从长期目标找到任务目标,把握业务重点，对任务按重要性排序,只做重要的事：按“原则”行事合理配置资源：人、财、物、时间,II,人如何安排,时间
11、如何分配,计划质量要求之一：贵在行动，一招见血,措施具体，可操作，每一招都见“血”,执行就是最好的策略！,WHAT,COST,计划质量要求之二：5W2H,Why:为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持 What：任务的内容和达成的目标 When：在什么时间段进行 Where：任务发生的地点 Who：哪些人员参加此任务，由谁负责 How to：用什么方法进行 How much：需要多少成本,WHAT,设定和 分解目标,第三步：组织和实施计划,设定 和 分解 目标,制订有效的 计划,组织和 实施 计划,监控和 指导 计划 执行,定期总结,第四步：监控和指导计划执行,公司对基层管理者的二十字要求：
12、“身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从”,监控和指导下属工作，是经理们的主要工作之一,演练：画图,明确每个任务的监控点和监控手段,亲临现场,电话指导,信函报告,反馈控制,积极求助，使用正确的方法,开放心态 找准资源 积极沟通 负责到底,设定和 分解目标,第五步：定期总结,例会：日、周、月、季度总结完成情况，沟通下期目标 项目会：讨论难点，控制进展，总结得失 其他：精神传达会、务虚讨论会,定期会议,目的明确，准备充分 时间紧凑，纪要简洁 鼓励员工先讲、多讲，主管做引导，整合不同意见 尊重专家 根据议题不同，轮流主持,会，怎么开？,重要问题？ 一般问题？ 没有问题？ 正向听取意见，准确
13、表达自己 多一些非正式交流,定期汇报：,管理者的主要工作是什么，怎么做？,目标与任务管理团队建设与员工培养流程执行与优化部门资源管理,第三个话题：,良好绩效的基础保证：团队建设与员工培养,管理者另一项主要工作,良好沟通 成功的基础,沟通无处不在，是一种媒介 良好的沟通是培养员工的催化剂 沟通差导致人际关系紧张，工作绩效低劣，更谈不上员工培养,沟通如此重要！,一、饼干的故事！ 二、沟通风格测试,沟通的意义、风格,几个基本原则,主动 明确目标，阐明立场 让别人把话讲完、讲透，注意倾听 换位思考，把对方关心问题先说出来 实在，不讲大道理，突出细节 语言平实、风趣、自然，就象对待自己的好友或爱人,如何
14、听？,锣听音，鼓听声，人听心！,组织搭建,组织氛围营造,技术服务的要求,以客户为中心 主动进取 团队合作 规范认真,氛围营造，中基层主管怎么做？,只需要三点：,画饼：“三讲”教育 （布置任务方式的演练） 以身作则：“三个确信” 奖罚分明，富有人情味,领导与培养员工,要点一：目标 要点二：机会 要点三：专注 要点四：充电 要点五：领导 要点六：关系,六个要点,要点一：确定目标方向,“给点空间，分给我一亩三分地吧” 小了看：明确责任和期望 大了看：产出的“粮食”对“天下”的贡献 让工作充满吸引力 （推荐书籍：鱼）,近期：包产到户，让工作成为自己的,要点一：确定目标方向,自知，明确特点和优势 定位，
15、要“创业”，可以做一辈子的事业 独特，获取“不可替代”的才能 贡献，“创业”的同时，已经做出了贡献 工作是快乐的,远期：搭建愿景和通道，使工作成为成长的动力,要点二：给予机会,战争中才能学会战争，工作是培养的关键,要点二：给予机会,犯错了，怎么办？ 让坏事变?,吃一堑，长一智，错误往往是成长的转折点 教会员工周密思考，教会员工从经历与错误中学习 给予不同经历的机会，给予周密思考后的错误与谅解,好！,经历转变与错误体验是高效而代价昂贵的培训！,要点三：让员工专注,对基层员工，要做“专家”，不要做“杂家”,主管要尽量为员工创造一个优良的工作环境，使其一心一意专注某件事，特别是对年轻的员工 让员工在完成某项任务后，尝到成功的喜悦和成就感 让员工在专业方面得到尽快的总结、进步和升华,要点三：让员工专注,知识、技能广度,知 识 、 技 能 深 度,窄,低,高,广,专家,杂家,无家可归,大家,要点四：时时充电,关 键 技 能 库,找出员工 能力差距,形成需求,满足需求,决定采用何种方式满足需求,公司培训,驻外培训,考试,读资料,测评,要点四：时时充电,决定采用何种方式满足需求,公司培训,驻外培训,考试,读资料,要点四：时时充电,决定采用何种方式满足需求,公司培训,驻外培训,考试,
