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1、1,季度战略转型工作进展回顾会 （BSC回顾会）全球平衡计分卡协会（BSCol） 博意门咨询有限公司 2006年5月25日,波士顿 伦敦 悉尼 汉城 圣保罗 米兰 巴塞罗那 上海,2,运用平衡计分卡进行战略转型与精细化管理,+,战略图,计分卡,纵横分解与协同,动态战略管理流程,描述战略,评价战略,管理战略,+,3,BSC项目工作完成情况总结项目范围回顾 交付成果展示XX公司下一阶段工作如何继续完善和推广平衡计分卡XX公司的项目小组需要继续完善BSC的细节内容 XX公司的项目小组需要继续完善BSC管理流程和管理机制 XX公司的项目小组需要为下一步推广工作做准备 对于XX公司平衡计分卡推广和运用的
2、几点建议重点说明XX公司层面的回顾,汇报内容,4,本次试点项目的范围,本次项目分解的范围,共16个挑选出的核心岗位,试点项目范围,未来的推广范围,5,项目实施总时间表 （示意）,第九周,第八周,第七周,第五周,第六周,第一周,第二周,第三周,第四周,阶段6,阶段3,阶段1,阶段2,阶段4,阶段5,公司战略图修订,建立BSC 管理流程,项目准备,开发公司计分卡,开发部门(包括分公司）层面战略图/BSC,开发室和关键岗位平衡计分卡,春节,实施BSC软件 (深圳电信项目组负责实施，eG协同),6,目前已完成试点项目的所有工作,公司层面的战略图（含战略目标描述）和平衡计分卡开发公司层面的行动方案开发4
3、个试点部门/分局的战略图和平衡计分卡 计划财务部 网络管理部 客服中心 南山分局试点室和关键岗位平衡计分卡开发 南头中心（装维主管、装维测量员、营销主管、商客经理） 大客户中心（客户1室主任、客户1室高级经理、经营支撑室主任、经营支撑室业务支撑协议管理员） 计财部基建室 计财部计划室（投资计划管理岗和预算管理岗） 网管部基础室（传输岗和数据岗） 网管部网络监控中心（监控室和监控室班组长） 客服一台（客户代表岗和在线支撑岗） 客服市场拓展部（业务管理岗和营销策划岗）,7,核心的项目交付成果,XX公司层面战略图 XX公司层面平衡计分卡 4个试点部门的战略图 4个试点部门的平衡计分卡 6个室的平衡计
4、分卡和2个中心的战略图/平衡计分卡 18个岗位的平衡计分卡 公司层面和试点部门指标对照表 平衡计分卡管理流程框架 平衡计分卡系列管理模版,8,交付成果1 公司层面战略图,9,交付成果2 公司层面平衡计分卡,10,交付成果 以战略图与计分卡逐层分解公司战略,深圳电信 （图、卡）,部门、分局（图、卡）,岗位计分卡,室计分卡,11,交付成果3 部门的战略图（例子）,12,交付成果4 部门的平衡计分卡（例子）,13,交付成果5 室平衡计分卡（例子）,14,交付成果6 岗位平衡计分卡（例子）,15,交付成果7 公司层面和试点部门指标对照表（1/2）,16,交付成果7 公司层面和试点部门指标对照表（2/2
5、）,17,交付成果8 平衡计分卡管理流程框架（BSC管理流程总览）（1/4）,18,交付成果8 平衡计分卡管理流程框架（BSC年度更新/分解流程）（2/4）,室分解,3月,战略管理流程,战略规划/更新,部门分解,12月,1月,本年度,3-5年战略规划的更新,各单位平衡计分卡的调整和更新,更新室平衡计分卡,3.1,上年度,年度公司战略图/计分卡的更新,年度经营计划/预算,2月,制定年度经营计划/预算,务虚会,部门计分卡及预算审定会,公司计分卡及预算审定会,交流,计分卡和预算沟通会,2.1,部门制定年度经营计划/预算,交流,部门计分卡和预算沟通会,4月,5月,1.1,岗位分解,更新个人平衡计分卡,
6、4.1,19,交付成果8 平衡计分卡管理流程框架（流程说明模版）（3/4）,Updated: MM/YY,负责部门: 企管部,流程服务对象: 公司领导、部门领导,时限: 3月,流程输出,更新的公司战略图 更新的公司平衡计分卡目标指标权重 目标值行动方案 资源配置,流程输入,调整后的公司战略规划 原公司战略图和计分卡,协同部门和主要工作,流程内容,使更新后的战略图和平衡计分卡准确反映公司新的战略目标和年度经营计划,形成跨部门核心小组和工作计划/机制（人 员，时间保证，进程管控） 形成战略图和计分卡初稿 明晰战略目标 确定支撑战略目标的战略举措 分析举措与目标间的因果关系 与领导沟通 与预算委员会
7、沟通（ 交流会管控） 根据战略图开发计分卡确定行动方案和资源配置 领导审批 （ 公司计分卡及预算审定会管控）,支撑,市场 企发 网管 计财 人力 新技术/业务支持 客响,否,流程目的,战略图/计分卡更新的及时性高层达成一致,衡量指标,派出符合要求的成员参加战略图的开发/更新工作确保派出成员的时间 提供相应的信息,1.1 年度公司 战略图/计分卡 的更新,1.5 公司平衡计分卡调整,1.3 执行并采集相关数据和信息,1.2 公司BSC执行准备,1.4 公司平衡计分回顾/检查/反馈,3-5年战略规划的更新,20,交付成果8 平衡计分卡管理流程框架（BSC管理组织机构图） （4/4）,企发部,企业管
8、理部,高层领导团队,计财部,部门计分卡 部门卡负责人: 协调员: 管理协同：,分局计分卡 分局卡负责人：协调员: 管理协同：,公司计分卡 目标负责人：指标负责人战略举措负责人: 协调员：,战略转型管控办公室,网管部,市场部,21,交付成果9 平衡计分卡系列管理模版,22,交付成果9 平衡计分卡系列管理模版（例子）（1/2）,指标管理模板,指标报告例1,行动方案模板,指标报告例2,23,交付成果9 平衡计分卡系列管理模版（例子）（2/2）,部门BSC计算表,室BSC计算表,公司指标状态表,岗位BSC计算表,24,BSC项目工作完成情况总结项目范围回顾 交付成果展示XX公司下一阶段工作如何继续完善
9、和推广平衡计分卡XX公司的项目小组需要继续完善BSC的细节内容 XX公司的项目小组需要继续完善BSC管理流程和管理机制 XX公司的项目小组需要为下一步推广工作做准备 对于XX公司平衡计分卡推广和运用的几点建议重点说明XX公司层面的回顾,汇报内容,25,XX公司下一阶段工作如何继续完善和推广平衡计分卡,1 XX公司的项目小组需要继续完善BSC的细节内容： 完善所有公司层面的平衡计分卡指标模板和行动方案模板 确定平衡计分卡的指标的目标值 敦促各行动方案负责人制定行动方案的具体计划 推动和指导各部门完善已开发的指标和行动方案的详细内容2. XX公司的项目小组需要继续完善BSC管理流程和管理机制： 结
10、合公司现有的相关流程细化平衡计分卡相关的管理流程 设计和确定平衡计分卡管理组织架构，并详细落实人员和岗位职责； 考虑06年半年度经营分析会议中要融入的基于BSC的业绩分析报告材料 最好是召开一次公司层面的平衡计分卡回顾会3. XX公司的项目小组需要为下一步推广工作做准备 制定平衡计分卡推广计划 推动各试点部门集中力量运作部门级平衡计分卡,26,咨询顾问对于XX公司平衡计分卡开发和运用的几点建议,我们建议XX公司首先从公司层面开始运作平衡计分卡，使公司和各部门领导在运用和参与的过程中更好地体会此工具的战略管控作用。由于各部门领导和室领导时间和资源有限，建议已参加试点项目的各部门先集中力量完善和运
11、作部门层面的平衡计分卡，而不是急于向所有的室分解。这样部门和室领导通过对部门卡的运用能够更好地理解和掌握平衡计分卡工具，并且在运用中总结经验。我们认为各部门/室目前比较大的疑惑是省公司下达的指标，公司目前的PMS系统和我们目前开发的平衡计分卡之间的关系。对于这两套体系的对接，公司应该形成非常清晰的思路和计划，并且向所有参与项目的部门沟通，为下一步工作的开展打好基础；公司项目小组应该制定一个较为周全的推广计划，包括实施，培训和宣贯的详细内容。,27,BSC项目工作完成情况总结项目范围回顾 交付成果展示XX公司下一阶段工作如何继续完善和推广平衡计分卡XX公司的项目小组需要继续完善BSC的细节内容
12、XX公司项目小组需要继续完善BSC管理流程和管理机制 XX公司项目小组需要为下一步推广工作做准备 对于XX公司平衡计分卡推广和运用的几点建议重点说明XX公司层面的回顾,汇报内容,28,指导原则：“战略中心型组织”SFO的5大原则,战略传达,持续的流程,组织整合和统一,把战略变成每个员工的工作,管理层的领导,首席执行官的带动 管理团队的执行 “新的管理方式” 对战略负责 以业绩为导向的文化,和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程,战略意识 统一目标 和激励措施挂钩,使命/ 原景 战略图 平衡计分卡 目标 战略举措,集团公司 业务单位 共享服务单位 部门,战略中心型组织SFO,
13、战略中心型组织SFO的5条原则已被BSCol和其全球授权机构，包括博意门，应用于全球数千家组织，并且他们已造就了很多明星组织，这些组织通过建立战略中心型组织和成功实施平衡计分卡，都取得了突破性的财务成果。,29,战略管理体系,SFO Principle #5,Govern to Make Strategy a Continual Process,4 建立平衡计分卡的管理流程,战略管理流程,使战略成为持续性流程,使战略成为持续性流程,战略执行链接预算和基于指标的报告体系用这样的方法来做战略绩效的沟通 通过战略调整改善绩效 战略成为持续性的流程，战略管理的其他组成部分，包括预算、战略性投资、报告都
14、应该整合进战略治理的流程 成熟型企业通常会设立战略管理办公室（战略转型管控办公室），以强化这种能力,3 建立BSC管理组织机构,1 建立平衡记分卡报告,2 召开战略回顾会议,30,建立平衡计分卡管理体系的目的,建立BSC管理组织架构，为实施战略管理，提供有效的组织保证。 建立规范的BSC沟通流程，有效实施战略执行与回顾，保证在动态中实施战略管理，通过实现有效的战略讨论，保证在信息不全的情况下能够理解战略并加以实施。 实现对现有战略管理流程的优化，并建立固化的战略管理模式，使战略管理成为可持续的流程。 建立有效的BSC报告系统，借助周期性的BSC报告，反映战略执行的现状，发现问题，并保证及时地跟
15、进和解决。 通过BSC建设实践，逐步培养一支专业化的BSC管理工作团队，保证企业BSC系统的高效运行。,31,人力,组织架构、绩效和企业文化,IT & 精确管理,L2建立合理动态的人工成本配置模式,L1人员结构调整,L7通过规划、预算、绩效考核，加强战略管控,L6打造和谐的转型文化,L5建立鼓励持续创新的机制,加快新产品/服务开发和推广,提高运营效率,L8改进IT支撑，支持企业转型和精确管理,I2推广本地网增值服务及融合业务,I12高效管理和利用网络资源,I11快速补充网络资源,I1加强围绕企业客户的产品推广,I5通过实施客户忠诚度计划，提升客户价值,I13合理规划网络转型,提升客户管理,I7
16、加强客户分析和研究,I4提升合作伙伴/产业价值链管理能力,L4持续优化流程，强化以客户为中心的前后端联动机制,I3建立明确的产品开发和推广流程,F2 通过转型提高非话业务收入和占比,F5 优化成本结构,降低运营成本,收入增长战略,卓越运营战略,F1完成省公司 任务指标,F3 通过加强服务对传统固话业务保存促增,F4 优化投资结构,F6 提高企业客户非话收入和占比,个人客户,政企客户,C5 树立“现代综合信息服务提供商”品牌,家庭客户,综合信息服务价值链的主导者,C1提供创新的解决方案,I10及时、差异化的响应开通,I9建立差异化的服务保障体系，及时故障处理,I8建立和完善可靠、公正的计费帐务服务体系,股东财务,客户体验,
