《领导如何激励下属》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导如何激励下属（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、激励下属六项注意要注意给下属描绘“共同的愿景”从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。要注意用“行动”去昭示部下语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如 本 所言：部下 的是 的行动。 企业领导来说， 下属做 ， 自 的示 行 来。领导， 不 不“说”， 更忌 不“做”。“说”“做
2、”的有种，其示 用有不同：不做，“ 用大不说，不做，“ 用，有 用说，做，有 的示 用做，说，示 用注意用“”的方”方是一种“”的 ， 人的主观 动，以人 本，个都有意 自身价值。 领导，其主要 是用的 自身的人 去感 ， 发 ， 下属 生自 感 ， 发工 的 动 ，从 生巨大的行动 。 这种观点的企业领导 “” 人 的方法是 ”的观点，其下属工 的主动是 的。 企业领导来说， 的 要 ， 实工 中 正用的 不多。如 用 的 说来以 的，其实是 个人都不 “ 有 ”类的“多余人”，或是 人玩弄于股掌的“小泥人”， 个人都 人把自 看 是“自尊人”、“价值感人”。由此 以得 结论：激励的重点应该
3、 在“” ，正如哈佛大 教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有才是一个礼物。”要注意授权以后的信 授权以后不信 下属的 表现是授权以后横加干涉，下属觉得 所适从，只 静坐观 ，领导反过来又 下属 主动，要推动，因 愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形 恶循环。企业领导如 够到授权以后的充信 不仅 下属有 处，同 领导自身也利多弊少的话， 主动去充 权。授权以后的充信 等于给下属一个平台、一种机，给其受尊重的感觉， 其有一个广阔的施展抱“的空间。 授权以后的充信 于领导自身也有莫大的 处：把事化，有充裕的 间去 考重大决策问题。由此 ，人的感因素是领导万万不 忽略的，只有信 人才被信
4、 ，企业领导如 够设身处 ，得 的结论将是： 所不欲，勿施于人。要注意“公正”第一的威 公正生“威”。一般来说，大家尊敬态度硬 公正的领导人， 硬只有公正伴，下属才 接受。中国不少企业中领导的“公正”意是 缺乏的。 公正意味着秩序 的公正。如 员工的奖惩要特 有据 依，不搞 中生有的奖罚. 公正意味着度面前人人平等。公正的立足点是度管人， 不是人管人。 公正 事实说话， 数字说话，注意精确、有效。 公正是 企业领导人品 的一种考验。 首先要领导人品行的端正。 要注意沟通的实质效 沟通 于领导来说更 有特 意 ： 的过 。领导的本质是被领导的 从的过 ， 领导人的下属 必须 于 ，如 小于 ，
5、于 是不 沟通过 是 的过 。如 的方法、主意、决策 形等都 以由沟通中得到 的 是 价的方。领导 、 问， 不 决所有问题，给下属的感觉是的 重要， 的部重要。 看，有愿被 人 是不重要的由此 ，沟通过 中是导应更多重“从意 去 自 ，化应的 下属所部下 意 于主管一、要用 的来下工 ”。用”的部下做事，其效 不如 的语 因多数人不去，其是 子。“ 觉得这 做行”“ 是 够 这项 ”用这 ”方将部下不仅意 于 ， 有一种被重“的感觉，从 工 。 二、给部下面子。平 人，不下属自尊， 部下 立 形象，以 ， 在工 中更加用 。 、 奖部下。有 的有 奖 个下属， 以有效激励 人，大家 有 ，
6、信 。、有事多 下属。 一个 的主管 是 掌这一个处事 理：的事是大家的事。 感是自信 的基 ， 主 下属的 感， 部下确自 在一个中的 用，精 去 业 。 、 机，励 ， 。的 ，或是的 ，因 也是教 的 有，主管如 给部下一个 的机， 将教 化 的财富资本。 六、将下属名字 挂嘴。其是大公司，主管要记住员工的名字，这 于下属是一种特 的 理 足信 励。 七、给下属压重担。工 永远必须在 之 ，给部下加压、 其“起重担，本身是一种信 重托，起人的崇 感、感 ，这 将全 以赴、一 一意。 八、及 更新工 主题。挑战的工 激励部下全 贯注、引起新的兴奋点，其 不断 受锻炼考验，从 才干显著 ，工
7、 得 应手，下属内 自 感激主管 的信 栽培。引爆员工潜 的方法法 著名管理顾问尼尔森（） ，未来企业 营的重要趋势之一，即是管理不 如过去般扮演权威角色， 是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜 ，才 企业 效益。尼尔森 ，未来管理重要的不只是员工 的工 有所互动 已， 是须做到不花费 本的下，去激励、引爆员工潜 ， 个不须 花费的方法：一、有趣及重要的工 ： 个人至少要 其工 的一部有 度兴趣。 员工 言，有些工 的 聊，管理 以在这些工 中，加入一些 以激励员工的工 ，此， 员工离开固的工 一阵子，也 其 生 。二、 资讯、沟通及回馈管道畅通 阻：员工 是渴 如 从事 的工 及公司营状，
8、管理以告诉员工公司利益来源及 动向 开端，确公司 多沟通管道 员工得到资讯，并励员工问问题及享资讯。、参决策及归属感： 员工参 有利害关系事的决策，这种做法表示 的尊重及处理事的实态度， 事人（员工） 问题的状、如 改进的方，以及顾客 中的 法 员工有参感 ， 工 的 感便 加，也较 轻易接受新的方及改变。、独立、自主及有弹：大部的员工，其是有 验及工 业 杰 的员工，非 重“有私人的工 空间，所有员工也 在工 有弹，如 这些条件给员工， 加员工到工 的 ，同 也 工 注入新的理及活 。 、 加 、 长及“ 的机：管理 员工的工 表现给予， 个员工都 存感激。大部员工的 长来自工 的发展，工
9、也 员工带来新的 ，以及吸收新技巧的机， 多数员工来说，得到新的机来表现、 长，是 司 的激励方。 尼尔森 ， 顺应未来趋势，企业 营应立即根据企业自身的条件、 ，发展 一套 本的员工计划， 的看法是，员工在 一项杰 的工 后， 要的 是来自 司的感谢， 非只是薪，以下是激励员工 的大法 ：亲自向员工的杰 工 表现表示感谢，一 一的亲自致谢或书面致谢。 花些 间倾 员工的 声。 个人、部及的杰 表现， 确的回馈。 一个开 、信 及有趣的工 环境，励新点子 的主动。 一员工 公司的收 形，公司的新 品市场 策略，以及 论 员工在公司所有计划中所扮演的角色。 员工参决策，其是 些 其有”的决。 、
10、奖励及 等，都应以个人工 表现及工 环境 基 。 加员工 于工 及工 环境的归属感。 员工 新 及 长的机，告诉员工在公司的 下，管理如 其 个人 ，立 员工的 伴关系。 论是公司、部或个人的表现，都应 些 间给 ，来 激励大或关活动。 尼尔森并特 ， 员工 “即 ”的 。管理应 做到在 结 前，花 个便条 表现 的员工表示 过 动管理的方看看员工，及 励员工 空员工 个 、公开表、私下 等，管理只要多花一些 ，员工 受到莫大的，工 效大 。动员工的 的管理 的 的下属“动报酬， 于的下属 是用理给予奖励的报酬 报酬 种 激 根据平的工 业 给予报酬 在动不断发生变化的下，用活的报酬度。 奖励
11、 决方， 非只 事。因 有的人 效益，看起来是 事，实 长利益： 奖励” 回 奖励 新 非一味 奖励 断 非 不决 奖励工 结 非工 间 奖励精 非 的化 奖励多做不说 非说的多做的少 奖励品质 非度。因 质、 比加度 本更重要奖励于 非 。应在 、 、发展、 、及工 等方面 加的度。的管理必须适 从 方面 部属进行物质奖励。抱是一种正 的 理， 是正 的现象，管理大 不必 ，应 施 ，不要这种 激化。 于接受抱 面 抱，管理所 做的第一件事是 倾 。只要 在 面前抱， 一 ，因 已 得 的信 。 起因 抱都有 因。多方面 是必要的，在事 有全 之前，管理 忌发表言论，表态度。 平等沟通 实 ， 的抱是 小事或并不理，只有通过充、 、 的沟通来 决。 处理 断 于 要 有效 施的抱，一要 主、公正、 ，二要及 、 断，特 要 的 ，将其”的人 在小的 内。事论事 尊重 员工的抱，不要受其工 表现等其 因素的”，处理抱 将注意 中在抱本身， 不是 此机 工 。
