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1、1第一章 组织激励 1、动机：指人们从事某种活动、为某一目标付出 努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大 程度上能满足人的需要。 （1）内源性动机（内在动机）：是指人做出某种 行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就 感，或者个体认为这种行为是有价值的。 （2）外源性动机（外在动机）：是指人为了获得 物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为， 完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。动机有三个要素：决定人行为的方向，即选择做出 什么行为；努力的水平，即行为的努力程度；坚持 的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行 为。 2、激励理论 (1)需要层次理论：生理需要、安全需
2、要、归属和 爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要 主要观点：1）人具有这五种需要，只是在不同时 期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。2） 未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本 满足的需要不再有激励作用。3）这五种需要层级 越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足 后，个体才会追求上一层次的需要。4）以上五种 层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基 本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满 足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内 在因素。 在管理上的应用:1）管理者需要考虑员工不同层次 的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励。 2）管理者需要考虑每个员工的特
3、殊需要，因为不 同人的需要是不同的。3）该理论还表明，组织用 于满足低层次需要的投入效益是递减的。 局限性:五层次需要并不严格呈阶梯关系，不是某 种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不 是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具 有激励作用。 (2)双因素理论(赫茨伯格提出，又称激励保健双 因素理论) 激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任 和晋升等因素。 保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作 环境和工资等因素。 在管理上的应用: 提供保健因素，只能防止牢骚， 消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工， 必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人 成长等。 (3)ER
4、G 理论 奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的 修订,提出人有三种核心需要：生存需要、关系需 要、成长需要。人们可以同时追求各种层次的需要 或者在某种限制下，在各种需要之间进行转化。此 外，ERG 理论的变通性尤其有助于说明文化、环境 背景差异下，个体需要的差异。 (4)三重需要理论(麦克里兰) ：成就需要、权力需 要、亲和需要 成就需要高的人的特点：选择适度的风险；有较强 的责任感；喜欢能够得到及时的反馈。杰出的经理 们往往都有较高的权力欲望，亲和需要相对较弱。 (5)公平理论(亚当斯):员工倾向于将自己的产出与 投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入 （举例）的比率相比较，来进行公平判断（而
5、非投 入、产出的客观测量结果比较） 。一般说，薪资水 准、教育水平比较高的员工，视野较为开阔，依据 的信息比较全面，常常以他人为比较对象进行横向 比较，而薪资水准、教育水平比较低的员工则常常 以做职位的纵向比较。比较的方法包括纵向比较 （自己和自己比）和横向比较（自己和别人比） 。 恢复公平的方法:改变自己的投入或产出。改 变对照者的投入或产出。 。改变对投入或产出的 知觉。改变参照对象。辞职。 在管理上的应用：根据员工对工作和组织的投入 给予报酬，并确保不同的员工的投入产出比大致 是相同的，以保持员工的公平感。应经常注意了 解员工的公平感。 (6)期望理论（弗罗姆）:效价期望工具=动机 效价
6、是指个体对所获报酬的偏好强度（个体得到 报酬的愿望的数量表示） 。 期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强 度。 （个人对努力产生成功绩效的概率估计） 工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的 信念。 在管理上的应用：产生最强动机的组合是高的正效 价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但 是另两个估计的概率值都低，则动机很可能最多也 只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即 使报酬的效价很高，动机也会很弱。 (7)强化理论:认为行为的结果对行为本身有强化作 用，是行为的主要的驱动因素。是一种行为主义观 点。强化理论并不考虑人的内在心态，而注重行为 和结果。并不是地道的动机激励理论
7、。 3、激励理论在实践中的应用 (1)目标管理:目标管理的理论基础是激励理论中的 目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群 体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量 的目标。目标管理四要素：目标具体化、参与决策、 限期完成、绩效反馈 (2)参与管理:让下属人员实际分享上级的决策权。 参与管理要有成效的条件：在行动前，要有充裕 的时间来进行参与；员工参与的问题必须与其自 身利益相关；员工必须具有参与的能力，如智力、 知识技术、沟通技巧等；参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；组织文化必须支持员 工参与。 质量监督小组:是一种常见的参与管理模式。通常 由 8-10 位员工及 1 名督
8、导员组成，小组成员定期 集会讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因， 并提出解决方案，然后监督实施。作为小组成员的 前提条件：具备分析和解决质量问题的能力，懂得 与他人沟通，宣传各种策略。 (3)绩效薪金制:绩效与报酬相结合的激励措施。绩 效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪 金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基 础。采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、 按利分红等。优点是它可以减少管理者的工作量， 因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作， 不需要管理者的监督。 斯肯伦计划 它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被 称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的 管理制
9、度.该计划的主张是：（1）组织应结合为一 体，不可分崩离析；（2）员工是有能力而且愿意 贡献出他们的想法和建议的；（3）效率提高后所 增加的获利，应与员工共同分享。 斯肯伦计划有两项不可缺少的要素：一是设置 一个委员会，二是制定一套分享成本降低所带来利 益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成， 其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予 以实施。同时，委员会还负责计算实施建议后节约 了多少成本，并按照 75%归员工、25%归公司的方式 分配节省下来的这部分成本。 斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够 彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对 这一制度报以强烈认同的态度。第二章 领
10、导行为 1、领导：指影响群体、影响他人以达成组织目标 的能力。两个基本的特点：领导具有影响力； 指导和激励的能力； 2. 领导的意义：领导的影响力主要来源于组织的 正式任命。影响力不仅仅是管理者才具有的能力， 领导还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。 3、特质理论（托马斯等）：研究的重点放在了人 格特质与能否成为领导的关系上。 4、改变型领导理论：伯恩斯把领导分为两种类型： 交易型和改变型。交易型领导强调的是一个人在组 织中的与位置相关的权威和合法性。交易型领导强 调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注 任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组 织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。改
11、变型领导则 是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者 们，改变型领导能够为组织制定明确的愿景，他们 更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员 工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩 效。 交易型和改变型领导者的特征和方法 交易型领导者一致性的奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提 供奖励，赏识成就。 差错管理（积极型）： 观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动。 差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干 涉。 放任：放弃责任，避 免做出决策。改变型领导者（包括 2004、2005 年考题）魅力：提供任务的愿景，潜移默化自豪感，获得尊 敬和信任。 激励：持续的高期望， 鼓励努力，
12、用简单的手段表达重要的意图。 智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的解决问题。 个性化关怀：给予个人关注，个性化地对待每名员 的培训和建议。基于自己的研究结果，伯恩斯认为在多数情况下， 交易型领导者依靠的是消极型差错管理，所以交易 型领导是一种相对平庸的管理，而改变型领导则导 致组织在革新的变化中的超额绩效。伯恩斯认为通 过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型 领导，会使组织有效地运转并且健康地成长。 5、魅力型领导理论：罗伯特豪斯魅力型领导者是 指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有 理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导。魅力 型领导者的追随者表现出对领导者的高度忠诚和信 心，并且
13、从自身与领导者的关系中获得自尊。最近 研究表明当追求者显示出更高水平的自我意识和自 我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。 会随情境发生变化。特质包括：自信、印象管理技 能、社会敏感性和共情。魅力型领导者并不一定是 一个正面的英雄，也有与其相联系的非道德特征。 巴斯提出魅力型领导只是更广泛的改变型领导的一 个成份。非道德特征包括：提升自己的个人愿景； 指责或批评相反的观点；单向沟通等。 6、路径目标理论：领导者的主要任务是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确 保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理 论认为，领导者的行为如果想要被下属接受，就必 须能够为员工提供满足
14、感，这种满足感既有关于现 时的，也有关于未来的。该理论认为的激励作用在 于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。 第二，为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指 导、支持和奖励。 四种领导行为（2006 年案例） （1) 指导式领导 ：让员工明确对他的期望、成功 绩效的标准和工作程序。 （2) 支持型领导：建立舒适的工作环境，亲切友 善，关心下属的要求。 （2006 年单选）（3) 参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。 （4）成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下 属实现自己的最佳水平。 7、权变理论：费德勒的权变理论认为，团队绩效 的高低取决于领导者与情景因素是否搭配。费德勒 将领导方
15、式区分为工作取向和人际取向两类。为了 测量一个人的领导风格属于工作取向还是人际取向， 费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。如果 一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容 词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系， 属于人际取向型的；反之，则认为该领导者主要关 心生产，属于工作取向型的。费德勒认为，情景因 素可以分为三个维度（2006 年多选）：一是领导与 下属的关系：主要指的是下属对领导者信任、信赖 和尊重的程度；二是工作结构：主要指的是工作程 序化、规范化的程度；三是职权：主要指的是领导 者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的 影响和和权力。 （包括 2004 年考题） 8
16、、领导成员交换理论：下属分出“圈里人” 和“圈外人”的类别。对于同一个领导者而言， 属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外 人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负 责。同样，领导者倾向于对“圈里人”比“圈外 人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权 威。同时，有研究报告指出，在工作中， “圈里 人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其 所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。这种交换 过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说， 领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该 着手于改变下属的自我概念。同时，作为互惠的另 一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自 我形象。领导者和下属两者都作为个体，通过团体 进行反馈。 9、领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习 惯化行为特点。道格拉斯麦克格雷格的经典的 X 理论和 Y 理论，X 理论代表了传统权威的管理风格， Y 理论代
