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1、第七章 组织中的政策 146第一节 问题与政策 146第二节 决策的基本阶段和主要理论模型 150第三节 行政决策的基本问题与主要影响因素 157第四节 政策执行 166第五节 政策体制 169第六节 政策过程中的合理性 171思考题 177执行力学校中层领导的核心问题没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。 比尔.盖茨所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。有人认为，执行力就是 一个企业的核心竞争力。我们认为，它也是学校竞争力的核心，就是把办学理念、发展规 划、学校计划、学校决策转化成为学校发展、教师专业成长、学生理想放飞的关键。执行 力，就个人而
2、言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到 实处的能力。中层干部执行力的高低，既可以促使企业快速发展，也可以使企业停滞不前。 学校也是如此，可见学校中层领导的执行力对学校的重要性。因此，执行力不尽如人意的 问题，必然就是学校中层领导的核心问题。据我们观察，学校的中层执行力问题主要体现在以下三点：其一，学校的执行文化没有完全形成。学校文化来自于学校行政在管理实践中的深层 次思考。在思考过程中，构建了学校的基本价值观、基本理念和行为准则，并通过一定的 方式传达出去，为教职工所接受，再将其贯彻于学校的管理制度和管理过程中，体现于教 职工的行为中，这就是学校文化的实质。一所学校
3、没有形成执行文化的一个主要问题还在 于学校对文化建设的忽视，或是没有整体的计划，经常是随性而起，随遇而安，从而导致 执行力的降低。比如：管理制度长篇大论，但真正落实仅有几条，其他的只作“备用”，这 样自然降低了执行力。其二，执行过程中缺少办法。主要表现为沟通协调不够，创造性解决问题的能力不高， 针对性和有效性还不够。其三，学校各级管理者思想淡薄。即对于管理过程各级管理者没有持续地跟进。如： 对政策的执行不能始终如一，虎头蛇尾；工作热情往往前紧后松，跟进不力。针对存在的问题，我们认为，提高中层领导的执行力可以从以下五方面进行：第一，执行文化是关键。学校首先应该注重文化建设。主要表现在办学理念、办
4、学目 标要明确；管理制度明晰，且具操作性；学校规划科学，并一以贯之；学校管理民主，氛 围和谐，遵循线性管理，体现以人为本等。作为中层领导首先应在提高学校执行文化上身 先示范。第二，敬业重德是条件。中层领导的个人政治思想和业务水平，从某种意义上决定着 其执行力的高低，这是在教师中建立威信的基础条件，也是个人魅力的折射。这就要求中 层领导比教师更能严以律己，对工作更加精益求精。第三，真诚沟通是方法。一项调查表明，企业内存在的问题有是由于沟通不力 造成的，而的问题也可以由沟通得到解决。中层领导应该从自己做起，多看别人的 优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重，相互激励。各部门之间应各司其职，分工合
5、作，互相沟通，形成合力，并及时、经常性地与校长沟通，赢得支持。第四，主动积极是基础。如果站在实践“三个代表”重要思想的高度，那么中层领导的 工作忌讳办事拖拉， “雷声大，雨点小”。主动积极、雷厉风行则是中层领导工作的使然。第四，做事到位是根本。中层领导的执行力落到实处就是做事到位，细节完美。这是 办事得力、当好校长助手的有力证明。同时，还应深入教育教学第一线，捕捉优点，寻找 不足。第五，不讲借口是作风。中层领导做事应凡事不讲借口，信奉职责。这就是常说的“领 导问责”，执行不力应该把责任自己挑起，不仅有利于团结，而且是对上对下的最好交待。 当然，允许犯小错误，同样的错误或失误最好只犯一次。IBM
6、 总裁鲁.郭士纳曾说过：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，既明 确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导力。 ”学校中层领导执行力的提高显然极其重要。 综上所述，中层领导应有责任心、进取心和事业心，以做事业的态度来做事才是我们执行 力提高的人文根本。没有执行力，就没有竞争力。学校的执行力就是学校的每位成员在共同的愿景引导下，上 下同心，倾力而为，竭力向前，全力做好本职工作。从某种意义上讲，执行力就是学校的 核心竞争力。学校中层管理者在学校运转过程中，处在“兵头将尾”的位置，除了要履行 上传下达的管理职能外，还要落实组织计划，激励教师执行，并在不断“深化、优化、细 化、序化”各项工作流
7、程的基础上，对基层进行规范化、具体化管理。中层管理者是校长 与教师之间的纽带和桥梁，是增强学校工作执行力的关键所在。如果中层管理者不能发挥 其应有的作用，则会对学校的管理和决策的执行带来很大的阻碍。学校中层管理者执行力 的高低，往往一定程度决定着学校是快速发展还是停滞不前，所以构建学校执行力的重点 之一就在于提升学校中层管理者的执行力。浅谈提升学校中层执行力的策略及途径浅谈提升学校中层执行力的策略及途径一、学校中层执行力现存的主要问题现实中，不少学校中层执行力还存在诸多不尽如人意的问题，主要体现在：其一，学校中层管理者工作缺少主动和热情，不追求完美，不注重细节，对规章制度执行 中的偏差没有感觉
8、，有行动标准，但不能够坚持执行，更不想一丝不苟地执行。对教育政 策、学校决定的执行不能始终如一，虎头蛇尾；工作热情往往前紧后松，跟进不力。其二，执行过程中缺少办法。主要表现为沟通协调不够，创造性解决问题的能力不强，策 略的针对性和有效性还不够。其三，学校的执行文化没有完全形成。一所学校没有形成执行文化的一个主要问题在于学 校没有整体的计划，经常是随性而起，随遇而安，从而导致执行力的降低。比如：管理制 度长篇大论，但真正落实仅有几条，其他的只作“备用”；“比上不足，比下有余”的观 念根深蒂固，缺少认同的团队文化，没有形成凝聚力。与上述工作表现相吻合的还在于学校中层管理者或多或少在角色认知上存在偏
9、差，造成角 色错位，从而在学校战略执行过程中出现人为降低决策标准，或者与原标准偏离的现象：1“向下”错位。许多中层管理者常把自己仅当成是教学骨干，以教师的眼光看待问题， 常常对管理十分淡漠。许多中层管理者为了取得教师的拥戴和支持，时常把自己错位成 “教师代表”，老想扮演“老好人”。2“向上”错位。应该说，中层管理者在学生层面、家长层面、教师层面有着比学校校长 更大的信息量和更多的切身体验，为学校提出一些合理化的建议，供校长决策时参考，这 是义不容辞的责任。但是，有些中层管理者时常怀疑校长的能力，当自己的建议没有被采 纳时，就认为校长“昏庸”，甚至认为校长不对就不执行、打折执行、拖延执行或者按自
10、 己的想法执行。中层管理者“向上”错位，弱化执行力是制约学校发展的最常见瓶颈之一。3“垄断”错位。有些中层管理者由于长期从事学校某个部门或者年级的工作，掌握着该 职位的全部资源和信息，无论是内部的组织还是外部的协调都由该中层管理者一个人负责， 任何人包括校长都无法介入他的工作，就算介入也解决不了问题。有时，这些中层管理者 为了个人和小团体的既得利益，工作中通常考虑的是以本部门利益为中心，而较少考虑学 校的整体利益，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转。这些现象都是“垄断”错 位。4“官僚”错位。有些中层管理者受到中国几千年官本位文化的影响，以为自己是“官” 了，于是玩弄权术，刚愎自用，自以
11、为是。这些中层管理者经常按着“官场”上的一些思 维来对待校长、同事和教师：常常是不顾职责、权限、程序，故意设置障碍，往往是当面 一套，背后一套；会上一套，会后一套；对上溜须拍马，对下颐指气使。二、提升中层执行力的策略及途径(一)精挑细选中层管理团队1精选中层管理者。校长的办学思想是否贯彻到位，关键是靠执行力强的中层管理团队。 校长要着力整合好三个核心流程，其优先顺序是人员、战略、运营，亦即用正确的人 做正确的事将事做正确。校长要率领他的团队制定学校的发展战略，然后参考战略与 蓝图选拔具有执行力的人才，要建立科学高效的选拔人才的机制，”最大限度地调动中层 管理者的积极性和主动性，激发起生命潜能。
12、目前学校中层管理者大部分都是“教而优则 仕”，校长应为教师和干部积极搭建发展的舞台，不断拓展他们成长的空间，保证思想素 质过硬、专业技能突出、有领导魄力的教师和干部脱颖而出。2加强对中层管理者的工作指导，提升中层管理者的理解力。校长的地位决定了其思考问 题、做出决策都应具有全局性和战略性的特点，而中层管理者的主要职责则是有效地执行 决策。但是由于中层管理者所处位置的局限性，其对决策的理解往往容易出现片面性，因 此，校长必须加强对中层管理者的工作指导，使其思想认识和工作方向统一到全局决策上 来，帮助他们不断增强执行过程中的理解力。加强工作指导，一是要在决策中充分吸取中 层管理者的意见建议，提高其
13、对决策的认可度：二是要向中层管理者说明实施决策过程中 各个部门的目标和责任，并明确奖罚措施；三是要深入基层，帮助中层管理者特别是工作 能力相对较弱的，拟定执行决策的具体方案；四是要帮助中层管理者一起解决工作中遇到 的棘手问题。但是，加强工作指导，决不是包揽中层管理者的具体工作，而只是对其工作提出指导性意 见。具体工作的方案应该由中层管理者提出，只要合理、可行，校长应予以充分肯定，并 鼓励其实施。3强化对中层管理者的协调。按照“木桶理论”，学校中层管理者团队的整体执行力取决 于“最短板的长度”，因此，在学校中层管理者队伍团队中，必须时刻强调协作和团结， 如果没有良好的相互配合意识，不能做好互相的
14、补位和衔接，有时甚至出现“内耗”，即 便单个的木板再长也没用，木桶的最终储水量决不会高。4明确责、权、利，敢于授权。责、权、利不清会使中层管理者出现大量的越位或不到位 行为，因此在学校的管理架构中一定要分工明确、责任清晰。学校中层机构众多，必须合 理划分各部门、各人员职责。在学校内部的权利运行机制上，应明确各部门的职权范围， 合理分配利益，并实施责任追究制。校长还必须依据中层管理者的职权范围和德才状况予以充分授权。凡属中层管理者职权范 围内的事情，尽量放手让他们独立地思考问题，自主地解决问题，力戒事无巨细、事必躬 亲。如果校长过多地干涉中层管理者职权范围内的事情，必然产生一系列消极后果：一是
15、增加他们对校长的依赖性，失去对工作的责任感和自信心：二是挫伤他们工作的积极性、 创造性、主动性，导致其工作能力衰退：三是损害他们在教师中的威信，容易失去对教师 应有的感召力和凝聚力：四是分散校长的精力，导致顾此失彼，容易出现工作失误。因此， 校长必须敢于和善于授权于中层管理者，促使中层管理者最大限度地发挥出潜能，增强执 行力。5实行中层管理者流动轮岗制。中层管理者长期处于一个位置上，容易产生职业倦怠而影 响工作的积极性，降低其执行力：并且中层管理者长期基于本部门的视角工作，有可能发 展成本位主义思想，不利于整体工作。学校建立良好的流动轮岗制度，有利于扩大中层管 理者的视野和提高工作能力，同时多
16、部门的历练有利于培养校级后备干部。(二)强化执行角色意识学校中层管理者在执行过程中对自身角色的认知十分重要，执行者只有担当了正确的执行 角色，执行才能成功，否则，就会导致执行乏力，甚至失败。校长应该帮助中层管理者强 化他们的角色意识、责任意识、效能意识、管理意识，使“错位”的“归位”，“缺位” 的“补位”，从根本上解决思想障碍问题，提高学校执行力。1明确中层的被管理者角色。在学校工作中，校长和中层管理者同处于一个集体中，为了 共同的事业而奋斗，彼此人格是独立的、平等的，同是学校管理的主体。但是，每一位中 层管理者又必须十分清楚地认识到，校长是学校的领导者和管理者，校长与中层管理者在 学校管理活动中，应该是指挥与服从，知识与智能互补、相互协调的关系。只有这样，才 能使学校的决策领导和管理活动有序进行，最优化达到预期的工作目标。2明确中层的管理者角色。中层管理者担负着多种管理职能，对学校各项具体工作具有领 导作用。每一位中层管理者，都要以主人翁的姿态、强烈的事业心和高度的责任感，帮助 校长全面掌握学校情况和信息。要经常进行调查研究，多方获取
