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1、案例：轿车零部件配送中心如何担此重任？1998 年 7 月 28 日上午，汽车销售总公司副总经理正率领几位助手与日本能率协会的 两位成员商谈轿车零配件市场问题。由于两国的国情不同，一开始对方理解不了副总的意 思，经反复解释，日本的咨询师似乎理解了中国的轿车零配件市场，说道：“我懂了，您 的意思是要夺回零配件市场。 ”他们提出自己的看法，认为要以较低的价格、较好的服务质 量与假货竞争。副总希望他们介绍日本几家汽车公司的做法。日方回答说：丰田公司是他 们的客户，丰田的经营方式他们都知道，但属于商业机密，他们不能介绍，不过可以肯定 地说，最重要的是库存控制。又表示，如果需要，他们可以帮助咨询，以咨询
2、的形式介绍 丰田等公司的经营方法。收费标准是讲一天课 3 万元人民币。午饭后，日本咨询师又到零 部件总汇去看了一看。零部件总汇是汽车销售总公司的下属机构，承担轿车零部件的销售任务，成立已 3 年， 但成效不大，总公司从外地某分销中心调回一位经理谷某担任总汇的总经理。谷总刚上任， 就感到困难重重。一、建立零部件总汇的原因桑塔纳轿车占天时之优势，自 1985 年起就独占国内轿车市场鳌头，到 1994 年累计生 产近 40 万辆，车型稳定，零部件国产化达到 60以上，且技术上都已定型，汽车的维修 保养技术也已普及，为许多人所掌握，在街头的许多小铺子上都能提供维修。由于中国特 有的封闭的轿车市场，加之
3、 80 年代对轿车工业总体决策的不当，造成桑车一枝独秀的局面， 无论整车厂还是配件厂都有丰厚的利润。市场行为总是易于为利益所驱动，因配件价格过 高，大量的小企业纷纷进入轿车配件市场，分享高额利润。那么，桑车的维修市场是何种 格局？汽配市场又是怎样一种状况呢？桑车的销售由于在中国有其特殊原因，因而德国大众一开始就以不熟悉中国的市场为 由“放弃”市场销售权（他们听说在中国购车要经过政府部门批准，所以认为应该把销售 划出去） 。这样就形成了整车销售业务归销售总公司（国有独资） ，车辆维修由上海大众 （中外合资）承担。上海大众在全国设立 384 家特约维修站，维修站由上海大众审定资格， 两者间只有业务
4、关系，没有产权关系。按协议规定，维修站必须到上海大众采购配件。为 此，上海大众除了在上海有庞大的零部件仓库以外，在天津和广州分别设有配件仓库，以 保证对 384 个特约维修站的供货。保修期内的免费服务由维修站提供，车主不会放弃这个 权利，保修期后的维修由车主自由选择。全国共有 2 000 多个县市，随着桑车的市场覆盖 面越来越广，384 家特约站逐渐难以满足市场的进一步扩展。大量的非特约维修站点出现 了，填补了市场的空缺。这些维修点良美不分，真假难辨。在配件生产领域，由于桑车车型稳定，所以短短几年间，假冒伪劣配件随处可见。还 有所谓的“非配套件”生产者提供的打着自己商标的配套件也堂而皇之充斥市
5、场。在流通 渠道中，大量的中间商为利益所驱，明知假货也大量采购销售，他们在为维修市场提供方 便、搞活市场的同时，也搞乱了桑车的零配件市场。除此以外，上海大众在选择配套厂时 按西方习惯选两家以上，按比例供货，由于整车规模小，配件厂的能力大大放空，配套厂 转而争夺配件市场。配件厂的销售科、三产一起上阵积极推销桑车配件，有些达不到配套 标准的零配件从这些渠道流向市场，销售价格往往低于配套价。一时间桑车的配件市场价 格不一，品种繁多，鱼目混珠，难辨真假。使用以上这些非正牌的零部件或不合格品使轿 车达不到质量标准，桑车的信誉和形象受损，不知情者却以为桑塔纳轿车的质量有问题， 进而影响整车销售。其时，一汽
6、的捷达、二汽的神龙富康均有 CKD 组装车推向市场，基 本建设都进入最后的冲刺阶段，桑塔纳已经感觉到竞争的压力，销售总公司的决策层决定 组建桑车的零部件总汇，为维修市场提供正宗的配件，用市场手段规范配件市场，为桑车用户提供优质服务，改善桑车形象，促进整车销售。二、零部件总汇经营方式介绍总汇采用会员制经营模式，共有 44 家企业组成，其中除第 34 号会员（34 号会员是销 售总公司）外，其余的都是配件制造商。会员中半数以上是上汽集团的所属单位，其他都 是外系统企业。总汇有员工 80 多人，由两部分构成，半数是销售总公司的人员，余下的从 集团内各会员企业抽调，编制属各企业，工资由原单位支付。总汇
7、在建制上由销售总公司 兼管。总汇的组织机构健全，设有正副总经理，下设销售科、财务科、采购科、储运料、 一个行政办公室和计算中心。销售与采购科内还设室，储运科设有三处仓库，一处在延安 西路（起到中央仓库的作用） ，其余两处在内环线外，方便外地客户提货。仓库进货采取代理制与买断制两种不同形式。对于代理制，就相当于总汇为厂家提供 库位，物权属性不变；买断制物权发生变化，属总汇所有。总汇的货物主要由会员企业提 供，在库存量上占大头。此外，还从 200 多家企业采购，所占比重很小。总汇经营不以赢利为目的，首要目的是做大配件市场的覆盖面，使桑车客户无论在何 处都能买到正宗的配件。所以总汇的销售价定得很低，
8、只在配套价（即各厂供应给上海大 众的价格）基础上提 2的管理费。总汇靠提取的管理费维持日常开销，总的情况是入不 敷出。为了实施低价位竞争，除了希望进价进一步降低外（有降价空间） ，总汇尽可能提高管 理水平，使用较新的技术手段提高作业效率。总汇开发了管理信息系统，建立局域网，内 部业务基本实现电脑化。以采购为例，采购员（一般由会员企业的派出人员担当）决定哪 个零部件需要采购，只须查询库内存量，然后凭经验决定采购量。由于总汇的需求量相比 于上海大众的日产量相对少些，因而配件厂一般都能随时满足供货。按设想，总汇的角色是汇总各配件厂的产品后，再集中配送。因此，总汇的服务对象 应该是大批发商，实现大量采
9、购，大量配送的经营方式。计划中利用销售总公司在各地分 设的 18 家分销中心兼营配件供应，使配件跟着整车走，这个想法是合乎逻辑的。因为分销 中心对自己服务区域内的桑车社会保有量最清楚，如每年的销售量、汽车流向、车龄、使 用类别（单位公用、私车、出租车等） 、维修情况，等等，所以在分销中心设有分管配件的 副总经理，还配有一名专职人员。订货方式原打算电脑联网，直接网上采购，后因人员和 内部一些软件技术等原因，通常采用传真方式。总汇收到传真后立即配货、包装，通过铁 路或公路发送。分销中心一般希望公路运输，理由是公路运输可以做到门对门服务，车辆 直接进库卸车。而铁路运输货物到达目的站后，发出提货通知，
10、分销中心因没有运输卡车， 还得租卡车运回，总费用并不便宜。总汇开张第一年，销售收入近亿元，形势不错。第二年把销售收入计划定为 2 亿元， 实际销售不到 1.5 亿元，但情况还算乐观。第三年的计划提高到 3 亿元，实际为 1.8 亿元， 但还是看好市场。第四年（1998 年）把计划定在 4 亿元，但到了年中，累计销售不到 1 亿 元，估计年销售收入难过 2 亿元。经对总汇 1997 年销售记录分析，全年共做了 1600 多笔 交易，其中最大的客户年交易量上百万元，小的生意每笔仅几十元，小生意次数占了全年 交易总数的绝大部分。在几年的运行中尚存在以下问题：资金周转不畅，客户拖欠数额有好几千万元，因
11、此 无法按时与供应商结账，导致有些供应商不愿意继续发货，令经理感到头疼；销售、采购、 储运三科室之间配合不默契，常常发生如下现象：采购部门对销售人员说某种物料已经到 货，但是客户却提不到货；信息中心有一位计算机本科毕业生，工作已有 2 年，对总汇的 业务却还是不熟，只对电脑技术感兴趣，1998 年上海电话号码早已升为 8 位数，而记存的 市内客户的电话号码还是 7 位数；大量的客户信息储存在系统内，但销售部门却讲不清自 己销售区域的客户信用。为了提高工作质量和效率，曾设想对业务作调整，基本思路是：在按区域销售（销售科人员按国土大区划成华东、华北华南等地区）的基础上，再将采购 科也按销售科对应划
12、分，实现采购销售一条龙服务。 总汇运转 3 年，其基本目的并没有达到。又因资金相互拖欠，运转日益困难。配件市 场的混乱局面也没有扭转。老的总汇经理已无心恋战，等着调动岗位；新上任的经理感到 既不能赢利，也不能亏损，又不投入足够的资金，还要拓展市场，这差使不好当。所以出 现了本案例开头的情景，总公司领导想不妨听听国外商人是否有高招。但国外商人的商业 意识很强，他只是明白无误地告诉你一个信息：国外这问题早已不存在，又认为库存控制 很重要。要解决问题可以，不过得谈好价钱，一天 3 万元。副总见多识广，经验老到，他 深知国外商人开出的处方未必能医治中国企业的病症，他们虽然经验丰富，但对中国的情 况毕竟
13、没有亲身体会，所以也就婉言推辞了。自己的问题还得靠自己解决。 三、1998 年的市场形势到 1998 年 6 月为止，国内轿车市场销售统计资料表明，桑车仍然占据半壁江山，但正 如估计的那样，维持这种局面的时间不可能长久了，国内其他轿车厂的市场攻势咄咄逼人。 销售价从 1996 年起一路下滑，单车利润越来越低。而维修用配件市场倒又成了增加利润的 新源泉。那时，桑车的累计社会保有量估计接近 100 万辆（累计生产量减去估计的报废量） ， 以每辆车平均每年的维修件价值量为 2 500 元计算，市场需求量约为 25 亿元。许多做配 件生意的个体户都发了财。据估计从特约维修站渠道进入市场的桑车配件总价值
14、量为 12 亿 元，经零部件总汇销售的桑车配件总价值量近 2 亿元，另外还有 11 亿元从其他渠道进入 市场。这 11 亿元的市场份额十分混乱，其中包括配套厂自行销售的一块。缺少覆盖全国的 主渠道销售网，是目前桑车配件市场散乱的一个重要原因。按理说应由造车的上海大众与 卖车的销售总公司通力合作共同努力去占领市场，维护自身利益，但对此任务，上海大众 缺乏热情，这使命自然就落到销售总公司的肩上。副总认为事不宜迟，必须立即行动起来。从 1998 年以来多次发文通报关于建立配送中 心的种种设想、目的、要求，将意图告之每个有关单位和有关人员。总体设想是在全国只 要有桑车的地方，就应该有配件供应点，最终形
15、成的配件供应网络应覆盖整车市场。全部 配件从配送中心一个口子流出，尽可能利用整车销售的专用黄金运输渠道搭载配件，实现 上海至各分销中心路段免费运送。然后再有分销中心销售给各地的配件零售商。最后形成 的格局是上海大众的 384 家特约维修越好比是桑车的中心医院，桑车的疑难故障到特约维 修站修理；一般的小故障由车主任意选择修理方式，甚至可以自己修理，修理所需的配件 可以从当地的零售商店买到，零售店好比是药店，只售药不看病。配送中心要做的事情只 是保证车主在任何地点能买到便宜的桑车配件。这是一个十分理想的轿车售后服务系统，在中国绝无仅有。但应该如何把理想变为现 实呢？四、建立配送中心，理顺桑车配件市
16、场 随着桑车的社会保有量的增大，售后服务的任务越来越重，单靠大众特约维修站这一 条线显然是无法满足服务需求的。由于桑车车型较单一，经过十多年的时间，其技术已经 相当普及，社会上存在着为数众多的中小型汽车维修点和大大小小的汽配经销点，他们分 享着大众无法垄断的桑车售后服务市场，其桑车零部件货源是非常散乱的。所谓理顺桑车 配件市场就是要改变当前市场中销售渠道混乱、价格混乱、假冒伪劣配件充斥市场的局面。 配送中心的建立，希望形成一个桑车配件销售主渠道，垄断众多的非大众特约维修点和配 件经销点的货源。配送中心为各配套件生产厂设定库位，取代总汇，将配套件生产厂更紧密地凝聚为一 体，同时加快各地分汇的建设并加强对分汇的监管，促进桑车配件销售主渠道的形成。从 桑车配件最终用户的利益考虑，从促进整车销售的战略角度出发，桑车配件销售主渠道的市场垄断地位是可以、也是必须确立起来的。建立配件物流配送系统应抓好几方面的工作：1尽快建设各地分汇，加强主渠道销售网络在桑车配件市场上，上海汽车工业零部件总汇所占份额很小，尽管其销售计划年年加 码，但总是难以完成。总汇有大大小小近 1200 家所谓的客户，但销售
