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1、中化国际关键岗位能力模型 1中化国际中化国际 能力能力关键岗位能力模型关键岗位能力模型中化国际关键岗位能力模型 2目目 录录简介第 03 04 页战略管理战略管理第 05 - 10 页市场导向第 05 页战略思维第 06 页资源配置（核心能力）第 07 页决策力第 08 页创新管理（核心能力）第 09 页领导变革第 10 页执行力执行力第 11 15 页执行力（核心能力）第 11 页目标管理第 12 页结果导向第 13 页压力应对第 14 页风险评估与控制第 15 页人际交往人际交往第 16 18 页沟通（核心能力）第 16 页客户导向（核心能力）第 17 页跨元文化交流第 18 页领导力领导
2、力第 19 20 页培养他人（核心能力）第 19 页授权第 20 页附件附件 第21页中化国际关键岗位能力模型 3中化国际中化国际关键岗位能力模型及应用手册关键岗位能力模型及应用手册能力是什么？能力是什么？能力用于形容员工的个人行为、技能行为、技能 和知识，知识，以区分卓越业绩和标准业绩。能力用来形容工作应该如何完成，而不是该完成什么工作。能力可分为两种：个人能力和技术能力。个人能力 是指取决于个性，基于个人特质和价值观的资质。技术能力 以教育和专业经验为基础，用于形容特定知识领域的资质。一个组织中，随着岗位级别的提高，对于岗位任职者个人能力的要求将越来越高，而对于 技术能力的要求则越来越低。
3、所以对于公司中的关键岗位人员，个人能力的符合程度将对 公司战略目标的实现程度起到至关重要的因素。能力模型如何应用？能力模型如何应用？能力模型能够帮助我们： -识别员工在工作过程中至关重要的能力。 -识别员工个人的能力水平，或将其与工作所要求达到的能力水平相匹配。. -集中关注可提高员工个人业绩的能力发展。 能力模型能使经理与员工更为明确地关注工作要求。 能力模型能够确保员工业绩得到更为客观地评估，而非模糊主观地评估。 能力模型能够帮助我们分析员工更为具体的培训和发展需求。 能力模型可用于评估员工的潜力并帮助建立员工职业发展计划。 招聘新员工时，能力模型能够帮助我们关注工作要求以及对应聘者合适程
4、度的评估。 能力模型使用通用语言，可以使员工和管理层明确了解自己应该达到的行为目标。 从公司角度来看，能力模型是提高个人和公司整体业绩的关键。 能力模型使公司能够对其大力倡导的行为予以强调和关注，并对此实施相应的奖励。个人能力个人能力个人能力个人能力技术能力技术能力技术能力技术能力中化国际关键岗位能力模型 4中化国际关键岗位能力模型中化国际关键岗位能力模型考虑未来战略的需求、公司的远景和价值观，并将用于所有关键岗位员工和各个地区。中化国际关键岗位能力模型可分为 4 大类，16 个个人能力。技术能力将由各职能部门按 照各自的特点设计。中化国际能力模型可分为 4 大类，包括 16 项个人能力，下文
5、将对此作详细介绍。4 类个人能力类个人能力战略管理战略管理 能够以实现公司未来目标并在股东中树立良好声誉的方式获取人力、资本、和信息资源， 并对其加以管理的能力，还涉及如何加强决策及凭借创造力和变革管理提升中化国际业绩 的能力。人际交往人际交往 建立、维持并发展协同工作关系的能力。包括以令人信服的方式解释、倡导并表达事实和 理念，同时与内部及外部个人和团队保持持久关系。领导能力领导能力 引导和激发员工，最大程度地发掘其潜力，并树立符合中化国际价值观和原则及目标的高 标准的能力。执行力执行力 始终按照既定计划或决策采取行动，并能够在面对压力的情况下，也能努力实现既定目标， 面对问题或工作要求时表
6、现出行动和结果导向倾向，而不会在困难或意外面前轻易止步， 同时也能控制潜在的风险。战略管理战略管理领导力领导力人际交往人际交往战略远景战略远景 价值观价值观执行力执行力中化国际关键岗位能力模型 5市场导向市场导向定义：以市场为导向，关注市场需求和行业动态，凭借组织自身特点和优势，及时调整产 品或服务的种类、档次和目标客户，填补竞争对手尚未满足的市场需求。等级 I 通过既有方法了解市场需求，从而简单地决定产品或服务的种类。 对客户进行回访调查，以了解产品或服务的使用情况、用户的满意度。 进行市场调查，以了解市场的基本需求、发展动态等信息。 基于对目标客户基本信息（年龄、性别、职业等）的分析，提供
7、相应的产品或服务。 针对不同的市场投放相应的产品、服务。等级 II 关注市场需求，通过各种方法搜集相关的市场信息，多角度、多层面地对市场需求 进行分析。 借助市场调研方面的专业帮助，获取多层面、多角度的市场分析报告。 通过多种途径（客户定期会面、私人网络等）搜集市场的需求和发展信息。 基于市场信息，分析市场基本需求和发展动态。等级 III 时刻关注市场需求，把握市场动向，了解竞争对手动态，及时调整组织发展方向。根据市场发展趋势，对业务、项目进行相应的调整。 基于对宏观经济环境的分析，指出市场中潜在的发展机会。 基于对潜在市场的分析，制定新的经营策略。 通过多种途径（调研、雇用专业机构等）把握竞
8、争对手的动态。中化国际关键岗位能力模型 6战略思维战略思维定义：从组织的长期发展角度出发，运用多种方法分析组织的优劣势，预测组织可能面临 的机遇和挑战，帮助组织制定战略、设定目标、制定行动计划，以全方位地促进组织未来 发展。等级 I 站在组织角度，看待问题。理解组织近期目标与长远目标的关系，能将具体的工作 任务与组织的目标联系起来，安排、布置工作。同时需要具备严谨的系统思维。 从系统的观点出发，着重研究整体与部分之间、整体与外部环境之间相互联系、相互 作用、相互制约的关系，综合地、精确地思考对象，以达到最佳处理问题的目的。 向下属传达组织战略计划的背景、原则和重点。 结合部门的长远目标，制定团
9、队的工作目标和行动计划。 从团队的长期发展角度出发，运用分析方法以明确团队存在的优劣势。等级 II 从团队、部门的长期发展角度出发，制定利于组织未来发展的计划、安排相应工 作。 结合组织的长远目标，制定本部门的目标和行动计划。 向下属传达组织战略计划的背景、原则和重点。 从部门的长期发展角度出发，协调一时之需与部门长远目标之间的关系。 将组织战略转化为部门的目标和行动计划。等级 III 从组织的长期发展角度出发，进行利于组织未来发展的规划。结合对行业或市场 发展趋势的分析，评估组织生产、运营状况，参与制定组织的战略计划和发展目标。预测 事物发展的多种可能性，预估风险、把握机遇，为组织的长远发展
10、开拓市场。总结经验提 供建设性的发展建议。 向下属传达组织战略计划的背景、原则和重点。 以企业的战略目标为先导帮助确立企业发展目标和计划。 根据市场或行业发展的状况，评估企业产品或服务在市场中的定位和发展趋势。 根据对新业务、产品的出现和发展趋势判断，提供建议以制定相应的战略计划。 总结战略实施成功与失败的经验，为上级提供建设性的意见或建议。中化国际关键岗位能力模型 7资源配置资源配置定义：准确把握组织或团队的既有资源（包括人际网络） ，结合工作任务的实际情况，对 各类资源进行全面的、合理的计划、分配和利用，使得资源利用率最大化，从而高效达成 既定目标。等级 I 对既有资源的状况有一定的了解，
11、能够为简单的工作任务找到合适的资源，并进行适当的 分配和利用。 针对工作任务进行人员分工和物资分配。 根据工作任务的变更情况调整人力、物力投入。 根据任务的重要性和紧急性程度集中调派人手和物力投入。 在已有资源不足时，向上级主管寻求可获得的资源。 向他人说明已有可利用资源的分布和状态。 对任务、工作进行所需资源的预估。等级 II 准确把握部门既有各类资源的整体状况；根据工作任务的特点，制定合理的资源配置方案 和实施计划，有效安排和调配资源，使各类资源能够得到有效的利用。 向他人说明部门已有可利用资源的分布和状态。 监控部门的资源利用状况。 对部门各项任务、工作所需资源进行预估。 在工作所需资源
12、不足时，向上级主管寻求资源。 满足下属提出的合理资源需求。 进行部门周期资源配置的计划。 在对部门工作所需资源的预估基础上，对各项工作进行人员分工和物资分配。 根据工作任务的变更情况在部门内进行人力、物力投入的调整。 根据任务的重要性和紧急性程度，集中调派部门资源。 以企业利益为前提，协调部门内资源争夺或冲突情况。等级 III 把握组织既有各类资源的整体状况。合理评估下属的资源配置计划和申请，进行有效的资 源配置。监控组织内资源的配置情况。协调资源冲突，根据变更情况，进行资源的重新配置。提 供提升资源利用的建议。 掌握企业已有可利用资源的分布和状态。 监控各部门的资源利用状况。在下属提出合理申
13、请时，为下属寻求资源。 协助制定企业阶段性的资源配置计划。在对工作所需资源的预估基础上，进行部门间的资源 配置。 根据企业经营战略调整，在部门间进行资源重置。 在部门间发生资源争夺或冲突时，以企业最大利益为依据，做出协调和调整。 根据现有资源利用状况的分析，提出资源配置的改善方案，以最大限度的提高企业的资源利 用率。 根据企业的发展计划，协助事先对可能需要变更或新增的工作进行所需配套资源的预估。 依据对企业未来资源分配调整的预估，为未来资源配置的备用和变更方案提供建议。中化国际关键岗位能力模型 8决策力决策力定义：在解决对组织或部门有重大影响的复杂问题时，通过多方搜集、分析和比较各类信 息，权
14、衡和比较多种方案，分析利弊，果断地做出有利于组织的决策。等级 I 具备一定的决策能力和技巧，通过收集、分析和比较各类信息，权衡比较方案，为 所在团队做出合理的决策，需要时参加与部门决策相关的讨论会。 多方收集与团队决策相关的信息。 通过分析研究，对决策信息进行筛选。 为团队决策的制定提供多个备选方案。 权衡多种决策方案，以明确各个方案的利弊。 参加与部门决策相关的讨论会。 面对复杂棘手问题自己没把握做决定时，向上级求助征求意见。等级 II 具备较好的决策能力和技巧，在解决对部门有重大影响的复杂问题时，果断地做出 决策，需要时参加与组织决策相关的讨论会。 为部门决策的制定提供多个备选方案。 在做出部门决策前
