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1、必胜客的经营策略必胜客的经营策略 摘要：小红帽作为VI标志的必胜客（PIZZAHUT），目前已是全球最大的比萨专卖连锁企 业，在全球近百个国家，每日接待超过400万位顾客，烤制170多万个比萨饼。依托百胜集 团强大的资金、运做实力，必胜客已在营业额和餐厅数量上成为全球第一的比萨连锁餐厅 企业。而在我国，必胜客也已在50多个城市开设了187家店铺，成功的抢占了中高级快餐的 至高点。是什么使必胜客能够无往不胜呢？ 一、 必胜客简介 必胜客属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家 和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知 名餐
2、饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。 二、营销战略 （一）（一） 品牌定位，避免同质化品牌定位，避免同质化 品牌定位是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果，它首先必须执行品牌识别 ，并要切中目标消费群，同时创造差异化的优势。它是以竞争导向为基础的，它选择消费 者重视但又未被直接竞争品牌所没能占据的一个位置，挑选出跟竞争对手不一样的活动， 并为消费者提供一套独特的价值。而纵观国内时尚餐饮机构，惟有麦、肯（麦当劳、肯德 基）两品牌独占熬头。在这种情况下，必胜客惟有在品牌定位上与二者形成鲜明的差别才 有可能占据自己的地盘。那么，怎样才能与二者形成定位的差异化呢
3、？我们先看下表： 餐饮品牌品牌定位消费群体餐厅环境人均消费 麦当劳儿童与青年的快餐天堂年轻人、儿童卡通、时尚1620元 肯德基时尚化的快餐机构年轻人、儿童时尚、年轻1720元 从上表中我们不难看出，麦、肯在定位、消费群体及餐厅环境上有着较大的相似性。也正 是这种相似性，使二者在选址、装修、定价、食品体系等各方面无显著差异。在这种情况 下，必胜客若想与麦当劳及同宗兄弟肯德基发出挑战无异于走入了同质化的怪圈。所以， 必胜客剑走偏锋，选择了“休闲餐厅”的概念。所谓休闲餐厅，首先就是以正餐形式出现 ，有别于麦、肯所专长的快餐；其次，环境上更加注重品位与格调，有别于麦、肯的卡通 化特点；再者，作为较高级
4、的正餐，人均消费由20元左右上升为4050元，从而使消费群 体由年轻人及儿童升级为中青年白领。经过以上差异化的定位，使必胜客在整个运营体系 的起点上与麦、肯有效划分了地界，从而避免了竞争摩擦，也开创了属于自己的蓝海。 （二）（二） 品牌推广，占领心智品牌推广，占领心智 2000年7月21日，在哈萨克斯坦航天基地，高达200英尺、世界上最大的质子火箭发射成 功。高达9 米的必胜客全新标志，被喷制到60米长的火箭壳体，随着火箭冉冉升空，来自世界各地的 新闻媒体聚集发射现场，估计全球有5亿观众通过电视实况转播观看了这一盛况，据说， 这在航空史上还是第一次。更有趣的是，在由该火箭发射升空的太空服务舱内
5、，一名太空 旅行者和两名宇航员将举行一个特别的必胜客比萨联欢会，为此，必胜客与一位“太空厨 师”合作创制出了一种新式太空比萨。 从品牌推广学上讲，借助重大的活动、事件不仅可以增强品牌的知名度，还能够有效拉伸 品牌力，使品牌形象整体上得到一次飞跃。以上的场景描述发生在必胜客更换新标志的前 夕，依托百胜集团强大的资金及策划能力，必胜客在千禧年完成了史无前例的一次品牌推 广，同时也使必胜客中高端的定位更加明晰。而也正是这样的策划，使必胜客有效的与滑 稽的麦当劳大叔与慈祥的山德士上校形成了认知上的差异，成功的占据了中高端消费者心 智的起点。 （三）（三） 体验营销，营造用餐氛围体验营销，营造用餐氛围
6、必胜客的每家餐厅为突出休闲气氛，所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台 、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的青年白领量身定制了许多游戏项目。比如在比萨 上桌之前的“沙拉吧”，拓展思维“装配”出一份新鲜美味、多得冒尖的沙拉大餐等。而 在服务方面，在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右。这就是“必胜 客”的距离式服务，有距离是为了在客人的感受上造成无距离。服务生的“眼力”很好， 当客人有所需求时，他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待，适时提供服务 。正是由于这一系列欢乐元素，使其品牌精神得以在细节上体现出来，才使得一个洋品牌 在古老的中国大地上生根发芽。 伯德.施米
7、特博士曾在体验式营销一书中指出，体验式营销是站在顾客的情感、感官、 思考、行动、关联五个方面，重新定义、设计营销的方式。而这种方式则是建立在顾客消 费时是理性与感性结合的前提下的。在这种前提下，顾客在进行消费时往往带有许多感性 的成份，很容易受到环境氛围的影响。甚至很多人在饮食上不太注重菜品的味道，而非常 注重进食时的环境与氛围。他们要求进食的环境“场景化”、“情绪化”，从而能更好的 满足他们的感性需求。本章节中描述的场景，正是必胜客对体验式营销的极致发挥，也是 顾客正要购买的体验价值。“星巴克”的成功就在于把自己定位为一间顾客至上的咖啡店 ，把满足顾客情感上的体验放在了第一位，于是“星巴克”
8、的咖啡香气弥漫了全球。而“ 必胜客”则把顾客带到了优雅与童趣十足的快乐世界，顾客在这里可以品味西式的浪漫经 典，也可以放下生活中沉重的包袱发挥“孩子式”的创造力在轻松与休闲的环境中愉 快就餐。最重要的是，就在这不知不觉间，必胜客给顾客带来的感官体验使使他们忘记了 分量、质量与价格，并悄悄的俘获了忠诚的起点。 ( (四四 ) )产品产品创新，创新，捕捉味觉捕捉味觉 新品上座率达25%！必胜客在中国能拥有今天的成绩，是因为真正理解消费者的需求 ，从而找到适合中国市场的商业模式。这个模式的核心就是创新，因此必胜客努力做到永 远走在消费者需求变化之前，引导甚至是开发消费者的潜在需求。顾客需要什么样的美
9、食 、就餐环境和体验，成为必胜客20多年来一直探索的课题，也是我们创新的动力。”高耀 总结了必胜客的发展秘诀。 短期内，还没见到其他哪个同类品牌像必胜客一样半年换一次菜单。换菜单不是问题 ，关键是要保证每半年25%新品速度上市，还要消费者接受。产品送到顾客面前，品质和 当初设想的一样，而且要保证600多家店都一样。作为餐饮企业，创新不能简单地理解为 开发新菜式，既要保证原料供应和食品安全，又要有相同的口味、保证厨房的正常运转、 员工培训及时到位，创新需要一个庞大的系统支持，涉及理念、技术、管理等在内的与消 费者相关的所有环节。 ( 五五)严格品质管理，保证质量严格品质管理，保证质量 而在品质管
10、理方面，必胜客则严格苛守准则，在制作比萨时，始终保证比萨具备四个 特质：新鲜饼皮、上等乳酪、顶级比萨酱和新鲜的馅料。饼底一定要每天现做，做饼的面 粉一般用春冬两季的甲级小麦研磨而成。正宗的比萨一般都选用富含蛋白质、维他命、矿 物质和钙质却低卡路里的莫扎里拉(Mozzarella)乳酪。比萨按大小一般分为三种尺寸：6寸 、9寸、12寸，按厚度分为厚、薄两种；按制作方法又可分为铁盘比萨和无边比萨两种等 等 可以讲，餐饮需求是复杂多变的，其消费口味和消费心理，都可能随着社会环境的变化而 变化。餐饮企业必须根据自身条件和环境条件的要求，看清餐饮市场的发展趋势，选择适 当的营销方法，才有可能在激烈的市场
11、竞争中获得成功。在这方面，必胜客的推陈出新， 使顾客对必胜客产生一种向往与期待；而始终如一的按照流程管理，又会使每个顾客产生 由衷的信赖。 (六六) 本土策略，适应市场本土策略，适应市场 事实证明，很多洋企业，甚至世界五百强在进入中国后都不同程度的出现了水土不服的症 状。其根本原因就在于这些企业照搬照拿过去的成功经验，没有在营销策略、人力资本等 方面实行本土化策略，犯了经验主义的错误。可以这样说，一个国际型企业在进入陌生环 境时，能否实行本土策略将是市场营销这场战争成败的起点。而在这一点上，必胜客做的 尤为出色。其中必胜客做到了： 原料本土化。必胜客以前70%的原料依靠进口，现在本土采购的份额
12、已经占了95%。大 量原料本土化，不仅使原料的新鲜度大大增加，并且节省了大量物流及采购成本，最终在 价格上使消费者得到实惠。 产品本土化。必胜客入华后先后推出了一系列华夏美食精品，中华数千年的饮食文化与比 萨的结合，不仅能使消费者尝到了合适的口味，还展现了一个国际型企业的风范，博得了 顾客的赞赏。 人才本土化。只有国人才更了解国人。必胜客自开出第一家店铺后，一直致力于中高层的 本土化，从而为开展适合中国国情的营销打下了坚实的基础。 二、 经营模式 叫停特许经营，避免风险叫停特许经营，避免风险 2004年5月下旬，中国百胜餐饮集团宣布：国内130多家必胜客分店的经营管理权已全 部收回。必胜客中国
13、区总经理罗维仁表示，必胜客以后将不采用加盟店经营的模式，而是 由百胜总部统筹管理及业务扩张。 加盟是餐饮连锁行业使用最为广泛的一种商业模式，百胜这一逆反举动意欲何为？ 必胜客目前尚未达到规模效益，叫停加盟是为了规避风险。但，特许经营之门不会永久性 关闭，停止代理加盟，是想依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的餐饮行业经验，先把品牌做 大做强。至于重新开放的时间表，谁也说不清。 和同门兄弟肯德基相比，必胜客显得更加谨慎，甚至有些保守。关闭特许加盟之门让业界 对必胜客能否迅速扩张产生了一丝忧虑。但叫停特许经营于必胜客而言，利还是明显大于 弊的。 首先，必胜客和肯德基在定位上不同。肯德基是中档快餐，必胜客是
14、中高档正餐，而且其 品牌在中国尚待成熟，扩张能力颇受质疑。时下，关键的是要提升品牌含金量，而非盲目 扩张。 其次，必胜客需要掌握直接控制权，建立一个统一协调的管理体系，从而完美体现和执行 公司理念。否则，难以长远发展。再次，叫停特许经营，依靠百胜集团雄厚的实力、丰富 的行业经验，走少而精，成熟一个发展一个的路子是正确的。最后，对于消费者而言，直 营方式抛开了中间环节，产品质量会更有保证，价格也更加实惠。 总结总结：21世纪的企业，必须成为以人为本的企业，而不是以物为中心的企业。之所以认为 必胜客是赢在“起点”，其根本原因就在于必胜客已经完全采用了“以市场为导向”的指 导方针，无论是品牌定位、品牌推广、体验营销、欢乐美食或是本土策略，都是必胜客深 挖消费者需求后的结果。必胜客能够成功，不是赢在“过程”，而是赢在“起点”。当把 “结果”应用在“起点”之时，那么离必胜的距离也就只有一步之遥！
