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1、成功实施绩效管理,绩效管理概论,绩效管理模型,指标,目的,激励,评估,沟通,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,（教练）,A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success.一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法
2、,绩效管理定义,绩效管理的目的,站在管理者的角度来考虑问题 推进工作：目标、现状、推进方法 保持员工积极性：意愿、能力、路径、信息,如果不想放任自流， 就要进行绩效考核,绩效管理功能,绩效管理与不同管理机制相适应,不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应,以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关人员的匹配方式来确定,功能型组织的管理体制,功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业，其管理体制以岗位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系,职 位,岗位职责明确层级关系清晰,行 为,修正员工行为以符合特定岗位要求,绩 效,岗位目标管理下的绩效评价,流程型组织的管理体制,流程型组
3、织是指面向客户的流程化扁平型企业，强调职务在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的统一,职 位,流程中的角色 素质标准,行 为,关注团队中的角色转移 强调客户导向,绩 效,团队绩效与流程中的行为标准考核,网络型组织的管理体制,网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识密集型企业，强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差异,职 位,强调公平性,行 为,讲究智力与资本的共同作用,绩 效,注重长远绩效,绩效管理公式,结果目标 (What),行为目标 (How),绩效,（,）,x,有效激励,目标管理,绩效管理,增加市场占有率,客户服务超前创新积极主动灵活
4、机动团队合作,行为目标支撑 结果目标,x,绩效管理与人员管理,培训,指导,+,绩效管理流程,制定绩效目标，起草绩效协议 审批并签订各个层面的绩效协议,制定绩效指标 确定指标权重,确立绩效目标 签订绩效协议,实施绩效考核 衡量绩效结果,沟通绩效结果 制定下期计划,公司战略目标 业务单元职责,绩效考核 结果管理,制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工 根据对公司价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重,召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核 对照绩效目标，确定绩效完成情况,沟通考核结果，上下达成共识 总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划,绩效管理与绩效考核,绩效管理：,是一个管理过程,落
5、实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改进绩效提供指,导和激励,为报酬制度和人力资源,管理提供依据,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理的过程及两类循环：,绩效管理,绩效考核,主要方面,由领导,业绩评估,准备和设计,设计方案 达成共识,评估战略,评估组织,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,18,12,设计岗位,绩效考核阶段,试点/实施,首席执行官,董事会+首席执行官+业务单元总监,董事会+首席执行官+业务单元总监,人力资源总监,总裁+业务单元总监 人力资源总监,清晰有序的计划是实现绩效管理的关键,示意性,月,确定企业
6、和 业务单元 战略规划,确定岗位定义,争取高层的支持以推进实施,推进小组,1. 组织/人员配置,2. 岗位定义,3. 业绩指标,4. 业绩合同,5. 薪酬体系,6. 信息系统,7. 人员培训,启动日期,负责人,推进工作完成标志,2001年9月,2001年9月,2001年9月,2001年10月,2001年10月,2001年9月,2001年9月,总裁,人力资源总监,业务单元总监,人力资源总监+财务总监,信息系统总监,人力资源总监,组织结构调整完成 各部门负责人员到位,岗位职责/工作章程明确 详细的人力资源评估流程,具体的业绩指标及目标值,关键岗位业绩合同,薪资体制方案,人员培训完成,示意性,绩效考
7、核与传统人事考核,绩效考核与传统人事考核的区别,绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。 强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。,绩效考核与传统人事考核的区别,传统人事考核 绩效考核判断式 注重计划评价表 关注过程寻找错处 解决问题结果 结果与行为人力资源程序 管理程序 威慑性 牵引性,绩效目标,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效考核,市场,产品,服务,公司战略目标,绩效管理与公司战略目标,管理结构的重要性,战略目标
8、,驱动,客户,愿景,使命,价值观,战略定位,管理结构 与流程,绩效管理与公司战略目标,战略管理是绩效管理流程的起点！,设立年度业绩目标；签定业绩合同,个人业绩目标与激励机制挂钩,监控业绩的达成,战略规划程序,战略计划/预算程序,绩效管理程序,业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,资料来源: 麦肯锡分析,输入,输出,目标制定流程,战略分析工具,以往客户,当前客户,潜在客户,竞争对手分析,供应商,7S分析,Back分析,SWOT分析,内部分析,规划策略,紧急策略,竞争市场分析,波特分析模型,现有竞争者之间的
9、竞争,客户的能力,供应商能力,新进入者的威胁,进入市场的障碍,替代产品的威胁,波特的基本战略对比分析,企业内部分析,结构,策略,技巧,人员,类型,体系,共享 观念,7S分析模型,业务部门的综合分析,业绩分析 -资产 -回报 -利润 -成本结构 -现金流 -增长 战略分析 主要事项分析,分析和基于事实的目标设立,市场分析,对竞争对手的分析,比较分析 -贷款规模 -回报 -营业利润 -成本利润率 -现金流,公司分析,行业分析 -需求 -供给 客户分析 -市场细分的增长 -需求 -讨价还价的能力 外部因素 -政府政策 -技术 -经济,人事战略分析举例,企业发展阶段 面临挑战 对应战略 期望结果,大量
10、、迅速招聘管理简单实施 扩张把业务战略和人员管理流程结合如何保留核心 员工Global workforce,引入薪酬结构设计组织架构 明确岗位职责设定远景目标 进行绩效管理明确价值构成 分析人员变动HR service delivery and infrastructure assessment,初创期成长期转型期稳定期Re-invention,保持待遇的竞争力 保持政策一致性容量扩张，但防止 缺损和重复明确绩效目标，确保与业务目标相一致努力成为最佳雇主Capacity for global expansion and cultural integration,Sony 公司案例 -建立业务部
11、门的战略,运用SWOT分析确定索尼公司台式立体声音响系统 1。优势/劣势分析 2。机会/威胁分析 3。根据分析，制定公司战略,绩效管理的目标设计原则,描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连 如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果,设计原则 以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向,目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,资料来源: 麦肯锡分析,目标设定依据,1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企
12、业成长,指标来源,营销收入 营销成本会计报告及时性 设备完好率客户满意度 市场份额新产品收益率 劳动生产率,举例,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力,说明,目标设定依据,指标来源,举例,说明,5 、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标,确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事
13、故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度,协调开通及时率 市场响应及时率话务量增长 用户数增长净营运资产贡献率重大故障 网络安全 重大投诉 安全生产,目标设计的思路,1、外部导向法标杆基准法,2.内部导向法成功关键法,目标设计的思路,第一层关键 绩效指标,集团客户部,公司贡献（准利润） 公司收入增长,公司,营销部门,运营部门,其他部门,其他部门,集团客户部贡献 集团客户收入增长,公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率,第二层关键 绩效指标,第三层关键 绩效指标,商业客户部,员工,员工,第四层关键 业绩指标,行业客户贡献 行业客户收入增长,价值树-
14、关键绩效指标自上而下地分解,关键绩效指标,总目标,部门目标,关键成功领域 KRA,部门任务,正确的事,正确衡量,关键区域 Key Result Area,加强客户 管理力度,关键指标 Key Performance Indicators,按时交付率,目标 Target,95%,KRA与KPI,KPI在管理循环中的作用,KPI在管理循环中的作用,KPI提供了行动的基础： 流程 职务描述 组织架构,KPI有助于： 尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPI有助于建立基于： 愿景 战略 业务发展计划 财务预算 的绩效目标,精心设计并建立客户数据库 最大限度地留住客户 达到最高的客户满意程度,稳定目前的经营状况,提高客户质量能力,提高获利能力,不断提高服务能力,建立核心能力 后台运作 风险管理,管理多种渠道组合,保持服务水平，稳住目前已有的客户 留住顶尖人才，使营业部保持稳定 积极争取新客户 树立新品牌,提高各营业部的利润率 严格控制运营成本,不断改进各营业部的服务工作 提供增值服务，满足客户需求,建立网上交易能力，抓住机遇 为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合,
