潮州市某集团有限公司人力资源体系咨询项目建议书（PPT82页）

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1、潮州市创佳集团有限公司 人力资源体系咨询项目建议书 来自资料搜索网 (海量资料下载 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同 ! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司 2000年至 2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报

2、告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过 便您进行 资料品质的校验。 一 项目背景及目标 二 项目的内容和思路 三 项目工作步骤和成果 四 项目安排、运作方式 五 新华信相关咨询案例举例 六 新华信管理咨询简介 目录 一 项目背景及目标 二 项目的内容和思路 三 项目工作步骤和成果 四 项目安排、运作方式 五 新华信相关咨询案例举例 六 新华信管理咨询简介 目录 199

3、6年 2002年 221万 2002年民营企业数量比 1996年增长了 170% 1996年 2002年 2002年民营从业人员比 1996年增长了 150% 2936万 1996年 2002年 2002年民营企业注册资金比1996年增长了 461% 21000亿 1996年 2002年 2002年民营企业产值比 1996年增长了 128% 7300亿 资料来源：中国国家统计局 中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇 主要问题 管理体制 寻求突破 战略能力 成为缺憾 核心能力 难以维续 人才建设 目光短视 问题描述 爆发时期

4、解决方案 家族、亲情关系危机的爆发，对外来人员的轻视，裙带关系、重情多于重贤。缺乏规范的管理体系、从人治到法治的过度 对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等 优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力 缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围 起步阶段后期，发展阶段前期 发展阶段前期 转型阶段前期 发展阶段中期 家族、亲情关系的淡出，股权关系的明确，产权与管理权逐步剥离。完善管理体系 确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案 全面剖析自身能力，取长补短，不断循环 引进现

5、代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制 但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进程中，普遍地遇到了市场、管理、技术、资金等问题，其中管理问题尤为突出 家族的团结，个人才智和努力 管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日益突出 企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变 成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业 起步阶段 发展阶段 转型阶段 成熟阶段 管理提升的关键阶段 新华信认为：民营企业打破坚冰，实现跳跃式发展的根本动力在于转变意识、破除

6、陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平 创佳集团是一家以高端彩色电视机的研发、生产、销售、服务为一体，并致力于在光电子、微电子领域进行多元化发展的高科技民营企业 创佳集团是一家以高端彩色电视机的研发、生产、销售、服务为一体，并致力于半导体集成电路、大功率晶体管及芯片研发和生产等光电子、微电子领域多元化发展的高科技公司 公司业务范围 公司通过吸纳大批高、中级技术管理人才并同清华大学、中山大学等高等院校及国内外科研院所的合作与交流， 投入大量研发基金强化企业自身的科技实力，研发出 文电视、卫星数字接收系统等高科技产品。公司被认定为国家级重点高新技术企业和广东高新技术企业 科研实力和

7、成果 公司坚持“业精于勤、诚信以本”的经营理念，秉承 为用户创造最佳的产品，为客户提供最佳的空间，为员工营造最佳的环境 的宗旨。不断增强参与市场竞争的实力，拓展与国内外同仁的合作；为实现创建国际一流企业，打造世界知名品牌的长远目标而努力 经营理念和目标 经过近 10年的发展，公司已经有员工 600多人，年销售收入 6是公司的发展也面临一些问题 公司的组织结构的设计不规范，缺乏战略的指引和科学的论证，部门设置也需要进一步的进行调整 公司的绩效考核体系不完善，没有系统的绩效考核规范和制度 公司的薪酬体系设计不合理，没有浮动的工资，存在吃“大锅饭”的现象，造成内部薪酬体系的不公平现象 公司的高管激励

8、体系设计不合理，没有把高管的利益和公司的整体发展联系在一起，不能有效地激励高管 短期目标 重新调整公司的组织结构 设计公司的绩效考核和薪酬管理体系 设计公司的高管激励体系 长期目标 为公司的发展搭建科学合理的组织和人力资源管理平台 通过加强人力资源管理，降低成本，提高公司的竞争力和赢利能力 通过项目参与培养内部管理，尤其是人力资源管理人才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队 新华信希望能够通过本次咨询项目，解决创佳集团面临的这些绩效和薪酬管理方面的问题，为公司在调整期的管理体系提升打下坚实的基础 一 项目背景及目标 二 项目的内容和思路 三 项目工作步骤和成果 四 项目安排、运作方式 五 新

9、华信相关咨询案例举例 六 新华信管理咨询简介 目录 本次咨询项目的思路分为以下三个主要部分 薪酬和绩效考核体系 高管激励 组织结构 设计年薪制 确定股权激励模式 调整公司的组织结构 制定部门职责 编写岗位说明书 设计公司的薪酬体系 设计公司的绩效考核体系 在项目的第一阶段将调整公司的组织结构 薪酬和绩效考核体系 高管激励 组织结构 调整公司的组织结构 制定部门职责 编写岗位说明书 调整公司的组织结构的工作步骤 设计程序 设计工作内容1 . 设计原则的确定 根据企业的目标和特点，确定组织设计的方法、原则和主要参数2 . 功能设计 确定企业功能及其结构，层层分解到各项业务和工作中，进行业务的总体设

10、计3 . 组织纵向设计 设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图4 . 组织横向设计 进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计5 . 人员配备和训练 根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员6 . 反馈和修正 将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正组织调整将遵循以战略导向为核心的一系列基本原则 精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下 ， 应力求做到机构简练 ， 人员精干 ， 管理效率 高 权责利对等原则 公司每一管理层次 、 部门 、 岗位的责任 、 权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的

11、形象面对顾客 ， 并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时 、 充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标 、 任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织管理实施 以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施 具体到职能部门的设置，新华信将根据创佳集团的战略要求和业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计 3. 互动型 各职能单位之间的合作依赖形式 所要求的组织协调方式 决策链 标

12、准化流程 规章制度 计划和时间表 事先安排会议计划 部门间负责联络的角色 非计划性的会议 工作小组 任务负责组 项目经理 客户 2. 流水线型 客户 1. 合伙型 客户 组织结构调整后，新华信将对公司总部各部门的部门职责作出清晰的说明和界定 部门职责示意 主要职能： 1. 为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。 2. 财务预算与核算管理 责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息； 责会计核算工作； 责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告； 与制定公司财务考核指标。 3. 资金计划管理和资金支出管理 司资金的调度

13、，合理安排资金的使用； 责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划； 资金计划的执行情况进行监督和控制。 4. 实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计 务报表及会计科目明细表的编制； 关收入的单据审核及账务处理； 项费用支付审核及账务处理； 收账款账务处理； 责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和内部管理报表，并向有关部门上报统计资料； 行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。 5. 税收和保险工作 调与税务、银行等部门关系； 理公司保险业务。 6. 固定资产和物资的管理工作及账务处理 责固定资产的清查盘存工作； 责库存核算情况的汇总分析。 7.

14、 负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。 8. 承办公司领导交办的其他工作。 部门名称 财务部 部门负责人 财务部部长 直接上级 总经理 编写日期 编写部门 以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象 甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分 甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分 应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责 职责交叉 甲 乙 甲 乙 甲 乙 甲 乙 乙 甲 职责重叠 职责错位 甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分 职责缺失 最后，将确定每个部门的人员配备计划，并就每个岗位编写岗位说明书 明确岗位知识能力要求 编写岗位说明书 分析岗位职责和工作内容 1、岗位职责 该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 2、权限和责任 该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解 3、与上中下级沟通 该岗位在本部门系统中所处的位置 4、 公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 5、岗位资格与技能要求 完成该岗位各项工作的最低要求 6、职业发展 该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位