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1、部门经理如何进行绩效管理 2017年 3月 29日 低价转让 : 超低价转让 3800元买回的管理咨询资料 ,有兴趣的朋友请联系 . 282148179 2017年 3月 29日 “ 咨询全案资料完整版 ” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同 ! 此次开放的 “ 咨询全案资料 ” 包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司 2000年至 2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “ 咨询全案资料 ” 中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于
2、您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说， “ 咨询全案资料 ” 更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “ 咨询全案资料 ” 列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过 便您进行 资料品质的校验。 课程目标 加深众信实业的管理人员对绩效管理的意义和作用的理解；帮助其更好地掌握绩效管理技能，进而促进组织目标的达成和下属员工业绩的提升，使博思智联设计的绩效管理体系更为充分地
3、发挥作用。 对大家的要求 1. 敞开思想、畅所欲言，分享你的经验和想法 2. 积极参与练习 “闻之而忘、见之而记、习之而悟” 3. 准时 4. 将所有的通信工具置于无声状态 5. 给你欣赏的人发奖章 课程内容 1. 理解绩效管理体系 2. 如何制定并分解部门计划 3. 过程管理 4. 绩效面谈 一个小调查 为把自己的工作做得更好，你最需要从你的上级领导那里得到什么？ 用不超过四个字在纸条上写出你最需要的东西。 布兰查德的调查结果 1. 明确的目标 2. 解决问题 3. 提供反馈意见 4. 提供资源 5. 理解、信任、肯定、激励等情感方面的支持 孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之
4、生，而不畏危。” 1. 被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险。 2. 对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。 管理者的多种角色 构建有效团队 倾听与沟通 认可并奖励业绩 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 指挥 与教练 监理 协调员 生产者 影响高层决策 争取资源实现团队目标 资源的合理利用 实现经营目标 满足客户的需要 设定富于挑战但可达到的目标 提供及时精确信息 控制质量 问题解决 建立绩效管理体系的意义 结果应用 薪酬 员工发展 培训 绩效管理循环 计划 做什么 ？ 怎么做 ？ 监控 日常
5、控制 评估 绩效考核 改善 持续改进 企业战略目标 通过规范的全过程管理，保证企业的战略目标真正得到自上而下的贯彻 通过建立标准一致的利益分配规则，为企业提供持续良性发展的源动力 通过对员工整个工作过程的反馈、指导与激励提升员工工作能力和意愿 课程内容 1. 理解绩效管理体系 2. 如何制定并分解部门计划 制定年度计划 制定并分解短期（季度月度）计划 3. 过程管理 4. 绩效面谈 计划管理与绩效考核 1. 计划是考核的基础，不能够将计划与考核割裂 2. 计划管理的水平，直接影响到绩效管理的成效 3. 计划的沟通和达成一致，是减轻管理者考核压力的必要途径 4. 通过计划 考核 的在于提升员工工
6、作能力和绩效，而不仅仅是为了物质的激励，更不是为了惩罚员工 制定部门年度计划流程 主要活动： 根据企业愿景目标及市场实际情况，提出本年度公司目标 根据部门职责、公司目标，提出各部门目标及各项目标的绩效标准 高层与各部门负责人沟通确认 了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行召开公司现状分析及总结会，明确差距 召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险 将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人 根据目标和策略，优化企业组织架构和核心业务流程 在优化配置已有资源的基础上，各部门提出对公司的资源
7、需求 制定各部门财务预算 目标 宗旨、职责 绩效指标与标准 S W O T 原因 策略 措施 主要策略 推进计划 5. 确定组织 /编制 资源需求 /预算 4. 确定策略的推 进计划 /里程碑 3. 制定主要策略 并分析风险 2. 环境分析 2. 环境分析 1. 明确公司 /部门目标 什么是 内部 有利 机会 胁 势 势 部 不利 优势 /劣势（ S/W）分析要点 1. 与自身目标和竞争对手在以下方面进行比较 产品（服务）的现状 管理水平 人力资源现状 效益和财务能力 2. 按照增值过程进行比较 客户 战略规划 人力资源和企业文化 公司 务管理 间接增值 直接增值 商品选择 商品采购 商品销售
8、 售后服务 利润 利润 营销推广 竞争对手强弱分析的一种方法 本公司 关键因素 对手 1 对手 2 评分 加权分数 权重 评分 加权分数 市场份额 财务状况 客户忠诚度 总计 分 加权分数 3 4 :1=弱 ;2=较弱 ;3=较强 ;4=强 . 的加权分数为 明它是最强的 . 这里列了三个关键因素 ,实际中的关键因素是很多的 . 机遇 /威胁（ O/T ）分析要点 从外部的变化分析机遇和威胁 行业环境变化带来的机遇 /威胁 客户的变化带来的机遇 /威胁 合作伙伴变化带来的机遇 /威胁 竞争对手变化带来的机遇 /威胁 策略和措施的含义 1. 策略 ：围绕目标，在分析内外部条件的基础上，为充分利用
9、优势从而抓住机遇，规避风险而提出的工作思路。 2. 措施 ：基于目标和策略而制定的具体动作。 3. 举例 ： 目标：找对象 分析： 自己口才好、学历高；年龄偏大，婚手段日益进步；周边缺少异性 策略：增加能够进行深入沟通的交往机会 措施： 1、本季度参加五次征婚晚会； 2、聊天室内寻芳草 机遇 略 1. 状态 ：外部有机遇，内部有优势。（任何公司都希望自己处于这种状态 .） 2. 基本策略 ：充分发挥内部优势，抓住机遇。 3. 举例 ： 想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑 方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。 机遇 略 1. 状态 ：存在一些外部机遇，但有一
10、些内部的劣势妨碍着利用这些外部机遇。 2. 基本策略 ：利用外部资源来弥补内部劣势。 3. 举例 ：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。 威胁 略 1. 状态 ：外部有威胁，内部有优势。 2. 基本策略 ：利用优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。 3. 举例 ： 90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（ E、 G、 四次降价等措施， 96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。 威胁 略 1. 状态 ：外部有威胁，内部有劣势。 2. 基
11、本策略 ：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。 3. 举例 ：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品（ 入，然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额） 环境分析的关键在于 建立影响计划、目标的环境因素模型，并获得充足、真实的信息 1. 存在哪些影响部门计划达成的因素？ 2. 判断影响因素的稳定性、重要性 3. 确定信息的获取渠道、分析方法 4. 判断获取、分析信息的难易程度 最重要的是日常的积累，而不是制订计划时临时抱佛脚 环境因素评价表 影响因素 稳定性 重要性 信
12、息渠道 /分析方法 难度 天气 1 5 天气预报 1 竞争对手 1 5 市场信息 4 消费习惯 4 4 市场调查 3 消费水平 5 4 统计数据 2 人口数 5 2 统计数据 1 产品价格 3 5 公司内部控制 1 产品种类 3 4 公司内部控制 1 因素评价表 1等级评价 纯净水销售部门 境因素价值矩阵 价值矩阵 高 高 低 低 难度 业务重要性 关键因素 优先分析 非重要因素 过程控制 关键因素 发展信息渠道 非重要因素 因素筛选 制定年度计划容易犯的错误 1. 有目标无策略 2. 有策略无措施 3. 目标、环境分析与策略、措施之间没有清晰的逻辑关系 4. 多年保持不变的组织结构和业务流程
13、 5. 财务预算平均分到 12个月 练习 1. 手机分销业务 2. 手机分销业务策略与措施讨论 课程内容 1. 理解绩效管理体系 2. 如何制定并分解部门计划 制定年度计划 制定并分解短期（季度月度）计划 3. 过程管理 4. 绩效面谈 制定并分解短期计划的基本程序 部门季度计划 环境变化 公司目标回顾 目标 /任务分解 绩效指标 /标准确定 重要性分析 计划的沟通与确认 部门计划 员工计划 部门年度计划 公司目标回顾 1. 本考核期内，公司 /上级部门的工作目标是什么？ 2. 有哪些工作任务？ 3. 上级从哪些角度衡量组织绩效？ 4. 绩效指标是什么？ 5. 有哪些绩效标准？ 众信公司级目标体系 财务目标 内部运作目标 客户目标 利润 收入 费用 总资产报酬率 外部客户满意度 员工满意度 品牌知名度、美誉度 劳动生产率
