如何正确召开项目启动会议

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1、很多信息化项目在刚刚签约后，客户会主动要求召开一个启动大会，以期引起 企业内部的重视。即使客户不主动要求开启动大会，项目经理出于让所有参与 部门认识到项目的重要性，取得高管的支持的目的，也会努力争取召开一次大 规模的启动大会。大多数软件公司售前介绍的实施方法中一般也会将启动大会定为必要的步 骤。国外软件公司参与的信息化项目中，特别是在 ERP 项目中，召开启动大会 是必需的过程。为什么一定要召开启动大会呢?召开启动大会是不是真的就降低了项目风险?国 内软件公司参考国外方法论，高调召开启动大会是否合适?很多项目经理对启动 大会并不很以为然，认为是走过场、走形式，并无实际意义的一个会议而已。 其实

2、不然。第一节 为什么要开项目启动大会客户和软件供货商对于召开启动大会是有不同的内在需求的。对于软件供货商而言，由于很多项目在销前阶段主要是通过电子商务工作 推动的，对客户业务并没有深入的了解，那么到了现场立即筹备召开启动大会 其实存在巨大风险，因为实施团队还没有了解整个项目复杂程度，还难以表现 出对项目的驾驭能力。此时项目经理一定要非常清楚，项目启动大会在形式上是个里程碑，召开 启动大会的核心目标是在姓名前期完成组建一个得到客户各个层面认可的项目 团队，而且要约定好整个项目团队(包括客户内部成员)之间沟通制度，并取得 和各个业务部门在业务接口(界面)的认可。在启动大会上，项目经理代表整个 团队

3、给客户所有参与部门介绍整个项目团队和工作方法，客户权力部门表达对 项目团队和项目工作方式的法定认同。项目启动大会必须要传达两个重要信息，第一，企业领导对项目的重视和 支持，体现“一把手挂帅”，第二，向所有将接触到项目的员工介绍双方项目 团队和工作制度，树立项目组成员的执行权威，让大家配合工作。对客户项目组而言，启动大会应该让客户项目组明确认识到高管对项目的 支持、期望及考核压力，同时将这些压力和期望转化为动力，促使客户项目组 也全心投入到项目实施工作中。启动大会也是对前期 IT 部门选型工作的认同，同时要让客户各个部门意识 到自己未来工作中需要抽出精力配合进行信息化建设，甚至暗示信息化建设部

4、分内容将成为所有相关部门的考核内容，以确保项目能够顺利进行。项目管理 者联盟一个项目的开始阶段最关键的工作不是明确项目目标(项目的目标可能在合 同中已经明确约定，也可能需要后期经过调研明确)，而是建立团队。好的团队是一个项目成功的一半，没有高质量项目组成员，信息化项目往往不会很顺利， 因此必须在项目启动初期多花时间找到合适的项目组成员。这是项目启动阶段 最重要的工作。项目经理不要把组建项目组当作是一次性可以解决的问题，要有随时动态 调整项目组成员的意识。案例软件公司项目经理小李开始负责一个新的企业信息化项目实施。该项目召 开了隆重的启动大会。启动大会上，客户单位高层领导发言了，相关部门也都 表

5、态支持。客户单位的 IT 部门也提出了对各业务部门的要求。小李和实施经理 小彭作为软件供应商项目组成员和大家一一认识。会后，客户各自回部门做各 自的业务，就等项目组来调研了。点评一般而言，项目组是指整个项目团队，应包括客户项目组成员和软件供应 商项目组成员。但实施的实际过程中，用户单位甚至很多软件公司项目经理也 常常将项目组默认为软件供应商项目组成员。如果一个项目在启动阶段就没有合适的客户项目组成员参与，那么想在项 目后期再拉用户参与就太难了。有经验的项目经理应该一进入客户企业就随时 注意沟通和交流，发现好的客户人才一定要主动想办法通过各种渠道请进来， 充实到项目组。第二节 什么时候开启动大会

6、启动大会看起来是个形式，但会议的成功与否对项目实施有巨大影响，企 业(特别是 IT 部门)客观上也欢迎这种场面宏大的形式，那么到底是不是每个项 目都需要开启动大会呢?如果一个项目合同金额足够大，不用提醒，客户自己都会认真组织、布置、 召开启动大会，大家都可以感受到客户对项目重视程度和按进度要求完成的压 力。对于很多上国外零售系统的企业，花费的资金绝对够得上让高管关注，或 者获得的知名度和影响力也足可以让高管参与。但是在以下几种情况下，可考虑不开启动大会，或者当项目实施到一定程 度时再召开启动大会。弱势软件公司签下了严重过度承诺的合同国内软件公司绝大部分都是弱势公司，即使是一些产值很高的公司都不

7、见 得比国外一个小公司的产品有影响力。弱势公司为了击败强势公司，往往会用较低项目金额承诺一些定制开发。 而强势公司完全可以要求客户按照其产品进行业务流程重组，尽管很多时候依 据国内外咨询公司建立的新流程也未必高明和实用，实施效果也未必好。这种过度承诺的项目从实施角度来看风险很大，很可能在项目启动后很长 一段时间内软件供货商都很难拿出合适的产品到现场实施。此时，必须低调处 理项目启动大会，甚至暂时不召开启动大会，在项目找到可实施路径的时候再 召开启动大会更合理。金额很小的项目可不召开启动大会有的客户虽然签订了一个复杂的合同，但投入的费用其实很不合理，供货 商出于种种原因还是签订了合同，此时指望供

8、货商提供强大的实施资源不太现 实，因此项目经理尽可能不要扩大项目影响，这样可以在合理条件下尽量调整 项目边界，使之可以达到可承受的成本范围内。如果召开一个高调的启动大会，客户主管领导可能又号召大家动脑筋、提 建议，发动面越广，项目需求越可能控制不住，此时高调的启动大会不但不能 帮助项目顺利启动，反而很可能造成项目走不下去，客户的投入全部报废的后 果。项目经理博客在这种情况下项目经理完全可以和客户沟通，低调起步，取得一些成绩， 得到客户各方面认同项目目标后，适当追加费用，把项目顺利完成。在这种情 况下，低调反而是对项目的一种自我保护，会屏蔽掉很多不必要的干扰，也是 对企业负责的态度。工具化，产品

9、化的项目可不召开启动大会现在实施三维设计软件的企业很多，花费达到几十万的也不少，很多时候 远远超过供应链管理系统的投入，这里不讨论这种投入比例是否合适，但一个 奇怪的现象就是，很多企业并不为这些花费不小的项目开启动大会。原因很简单，工具型培训掌握的软件是没有实施风险的，业务部门很清楚 掌握这些工具对业务和个人的好处，会比较自觉按领导要求去接受培训，在截 止日期之前掌握软件，根本就没有召开启动大会发动全员重视的必要。转自项 目管理者联盟同样如果我们应用的是非常成熟的业务和系统模块，也可以快速调研、快 速安装、快速培训、快速见效，那么也不需要召开启动大会，最多只需要召开 一个推广大会，业务部门强化

10、培训一段时间即可。具备良好信息化实施经验和管理规范的企业不需要启动大会如果客户的信息化工作已经成为一项日常工作，已经具备大量信息化项目 实施经验，有良好的实施团队，信息化已经成为每个部门标准工具和日常流程中一部分的时候，再上一个新项目就不需要启动大会这种形式了。转自项目管 理者联盟经过充分磨合的用户可不召开启动大会有的项目是老用户追加，再增加比较大的投入合作新项目，和软件供货商 队伍磨合已经完成，新项目只是扩大应用深度，可以看作是历史项目不断的深 入，此时也可不召开启动大会。不过在新项目业务流程验证完成后可以召开一 个新项目上线动员大会。无法摆平内部关系的项目可暂不召开启动大会有的项目商务阶段

11、过于复杂，选型结束后客户内部仍然存在矛盾，此时如 果立即召开启动大会，很难快速化解矛盾各方，启动大会必然就流于形式了。 这种情况下项目启动大会可以稍微缓一缓，创造出一些条件后再召开效果更好。项目启动大会既约束客户，也约束软件供货商。客户对供应商项目组有合 同约束手段，反过来软件项目组也一定要让客户项目组受到内部考核机制的约 束，这样双方才能在启动阶段认识一致，同心同德完成项目实施。如果从启动 阶段开始，客户项目组就变成软件供货商的监工;大部分时间用于检查软件供货 商的工作，指责他们进度的拖延，而不配合软件供货商调度资源、推动进度的 话，那么这个项目失败风险就增加了。在上节列举的特定情况下，启动

12、大会可以不开或缓开的，那么绝大部分项 目都是要召开启动大会的。在客户没有这个意识和要求的情况下，项目经理更 要主动要求客户配合召开启动大会，而且要按照启动大会实际目的来筹备。启动大会的召开要确定好会议形式、时机、参加人员和会议宣讲内容。一 般有以下注意事项：要正式、隆重正式，体现在所有参加人员要接到正式会议通知，按客户重要会议进行纪 律考核，否则项目组就无法树立权威。正式也体现在参加人员齐全。不一定要 搞全厂大会，但涉及部门的分管领导，业务骨干一定要参与。会议如果要发布 一些文档，文档下发程序也要正式。要简明启动大会有客户的大量业务部门人员参加，在允许的时间范围内，整个项 目启动大会的节奏一定

13、要明快简洁。启动大会尽量避免讨论一些需要沟通的业务问题，否则很容易造成会议议 题发散，大家对会议印象不好，对整个项目也会失去信心。要确保有高管参与启动大会就是项目经理利用高管影响力，驱动项目节奏的武器，没有高管 的参与，就说明启动大会不受重视。启动大会时间必须协调好高管行程安排， 确保高管能够及时参与。特别重要的项目应该确保双方高管都能够参与，以示 重视。要选择时机举办启动大会的时机应根据项目情况灵活设置。如果在启动大会上要介绍项目应用后的效果，对各个层面有什么效益，什 么时候可以见到成效，这些问题应取决于对客户业务的了解程度，完全可以在 业务调研启动后几天内进行。有时候也可以把启动大会的时机

14、安排在所有机器 安装完成后再考虑召开，也可以考虑在培训试用结束后召开。所以，启动大会作为是一种号召大家大面积快速参与项目的宣传手段，不 见得要在启动时开，也不见得只开一次。项目启动大会召开后，项目团队一定要利用这个时机安排一些需要大家强 力配合的工作，争取高管的直接支持和驱动。例如项目组成立不顺，就必须赶 紧找相关要害部门领导要资源，客户对系统没有认识的必须赶紧做启蒙培训， 需要进行业务调研的必须赶紧和各个部门约人、约时间配合，总之不能大会之 后，半天看不到行动。否则，所有人都会认为项目启动大会不过是个形式，项 目配合度就很难保障了。要开筹备会开好项目启动大会的关键是前期和企业高层领导充分沟通

15、，了解领导的设 想，并让高层意识到项目的价值和难度，以及让领导清晰认识到如何支持项目， 为今后项目的实施取得支持建立定期回馈管道。因此，在召开启动大会之前项目组应该开一个筹备会，明确启动大会召开 的准备事宜和各项细节，再分头安排准备。这个筹备会其实是项目团队成员真 正成为一个团队的磨合过程，对项目经理评估团队能力和管理复杂程度非常重 要，要充分利用。要设计发言在启动大会上还要组织高管和项目经理的发言。很多启动大召开时客户高 管还不是特别了解项目系统是如何作用的，只是相信这个软件蕴涵的理念是企 业需要的，软件供应商项目经理也不一定特别了解客户企业工作流程，在介绍 管理思路和实施周期都有不确定的感

16、觉。所以高管发言讲什么是双方项目经理 沟通后可以根据实际情况向领导建议的，一般企业领导也不缺乏在这种会议上发言的经验，倒是项目经理往往会安排一个比较长的发言时间，讲什么就很值 得斟酌。建议可以考虑讲三个方面内容：如果项目团队组建非常顺利，项目管理制度非常完善，应该重点宣讲各个 部门如何依据项目管理制度进行工作配合。如果客户项目还没有进入状态，团队筹建还不顺利，可以重点介绍软件企 业实施方法论，让客户知道什么阶段需要他们配合做什么工作，哪些工作软件 商在现场做，哪些不在现场做，让大家对整个工作套路有所认识，强调成立专 门的实施团队重要性。如果客户对太虚的东西不是很有兴趣，而且供货商对客户情况有比较深入 的了解，可以重点介绍在其他企业实施过程中的经验，以及预期可以在我们这 个项目取得的效益，引发大家对项目参与的兴趣。第四节 启动人际合作有经验的项目经理在筹备启动大会阶段，就会重新依据商务人员的情报， 重新分析客户的组织结构模型，弄清楚整个客户企业人员之间微妙的关系，确 定自己的盟友、合伙人和需要沟通、说服、争取的对象，然后结合企业组织特 点，小心而有效建立自己的专业