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1、13 學習目標 来自 企業導入 真的可以提升企業的整體價值 ， 進而達到企業的最終目的 利潤最大化嗎 ？企業勢必要有良好的績效評估機制 ， 才能知道這問題的真正答案 。 本章會介紹一些可以用來衡量企業整體績效的方法 ， 透過 可讓企業了解導入帶來的預期效益 。 来自 本章摘要 第 1節 建構 第 2節 第 3節 結語 個案探討 3 3 来自 第 1節 建構 企業資源規劃關鍵成功因素的定義 982)解釋所謂成功關鍵因素是： 企業內部和外部必須加以確認而慎重處的因素 ， 因為這些因素會影響企業目標的達成甚至威脅企業的生存 。 係某些特徵條件與變 ， 被適當地支持 、 維護與管 ， 可以對公司之成功
2、有重大的影響 。 關鍵成功因素 3 4 来自 必須特別注意的事件或況 ， 而這些事件或況 ， 對企業而言是有顯著影響的 。 他們可能是企業內在或外在的因素 ， 而他們的影響可能是正面或反面的 。 他們必須加以特別的注意和熟悉 ， 以避免愉快的突發況或錯失機會 。 他們可由評估企業的策 、 環境 、 資源 、 營運及其他似域而加以確認 。 3 5 来自 984)則以為關鍵成功因素係某些特徵條件與變 ， 被適當地支持 、 維護與管 ， 可以對公司之成功有重大的影響 。 984)認為關鍵因素是一組資產及技能 ， 能夠提供競爭的基礎 。 3 6 来自 992)亦指出關鍵成功因素有二種型態： 策略的必要
3、性 策略的強勢性 即擁有此種關鍵成功因素 ， 不一定能夠提供競爭優勢 ，因為其他競爭者也同時擁有 ， 但是 ， 企業若缺少這種關鍵因素將導致嚴重的結果 。 即企業所擅長的能力 ， 而且這些資產或技能優於競爭者 。 3 7 来自 由導入 999)提出 如表 13 表 13入流程之關鍵成功因素模型 戰術 (策略 (顧問諮詢 舊有系統 客戶接受度 高階主管支援 監控與回饋 專案規劃與時程 溝通 企業目標 危機處理 專案人力 企業流程變革與軟體設定 3 8 来自 999)進一步說明新增的 舊有系統 、 及 企業程序變革及軟體設定 等三個因素 。 舊有系統 (從評估舊有系統可以瞭解目前問題的狀況 ， 也
4、影響選擇 對於組織變革 ，企業特性將影響 企業流程變革 與軟體設定 (組織必須瞭解目前企業結構與企業流程 ， 及其與現有 統的關連度 ， 以便新的 3 9 来自 蔡坤佑 (民 89年 )彙整多位研究者提出的 進一步將這些因素劃分為三個構面 ， 分別是： 其如表 13示： 組織 構面 資訊技 術構面 流程 構面 3 10 来自 表 13入 構面 關鍵成功因素 組織構面 是否獲得領導階層之全力支持 。 情緒與理智各占一半的人的問題 、 人與科技的整合 。 是否已作好組織變革 、 組織是否已著手進行流程再造 。 是否訂定明確的策略 、 任務目標與需求等 。 流程構面 專人負責及專案管理能力 。 與預
5、計使用單位成員溝通預期之改變 。 專案小組成員是否有充分的產業知識 ， 以及對作業流程的熟悉度與掌握度 。 專案成員對套裝軟體的瞭解與對供應商能力的認知 。 軟體廠商與顧問公司的專業素質及對企業營運的瞭解 。 相關使用單位對導入與訓練工作的全程參與 。 專案進行應以模組負責人及關鍵使用者為主 ， 資訊部門人員為輔 。 續下頁 3 11 来自 表 13入 構面 關鍵成功因素 流程構面 以軟體廠商提供之功能及作業模式為未來實務流程之標準 ，減少客製化 。 專案小組成員所能投入之人力與時間 。 專案小組成員之穩定性 (是否異動 )。 導入公司需有專職人員瞭解套裝軟體之使用程序與操作方法及管理系統之相
6、關事宜 。 顧問公司的專業能力與服務 。 導入建置時程是否過長 。 是否建立監控與評估之方法與機制 。 製造業之生產方式是否是計劃性生產 。 紀律 (輸入資料的正確性 、 遵守設定之作業流程 )。 資訊技術構面 與其他資訊系統之整合 。 客製化的部分是否如數達成 。 軟硬體設備之成功安裝 。 續上頁 3 12 来自 第 2節 績效衡量之方法及實行 目標管理法 目標管理法 (y 理論 ， 係由美國的管理大師彼得 杜拉克所創建 ， 是一種以提高績效為目的 ， 並以設立目標為手段的制度 。 它同時也是目標管理行為科學之運用 ， 由一組各級人員共同合作完成 。 以目標管理又可稱為 整合管理 ( 可以分
7、為以下四個步驟 ， 如圖 13 3 13 来自 圖 13標管理法執行步驟 建立企業所欲達到的目標 制定達到目標的時程計畫及方案 將實際達到的目標與設定的目標相比較 制定修正措施目標採取的策略 3 14 来自 財務報表分析法 財務報表分析方法是針對企業的財務報表加以整理研究 ， 獲得可以供決策使用的資訊 ，透過比率的計算和分析 ， 揭示各報表數據之間的關係 ， 用以反映企業的財務狀況和經營成果 ， 為使用者提供有價值的財務訊息 。 常見的財務報表分析工具 (1993) 比較分析 趨勢分析 共同比分析 比率分析 3 15 来自 平衡計分卡 平衡計分卡起源於 1990 目標在尋求適當的績效評估模式
8、， 以取代傳統上過於依賴單一會計財務面的衡指標 。 平衡計分卡 顧名思義 ， 指績效衡量的各個層面皆不能有所偏廢 ， 平衡計分卡觀念主要在於尋求企業短期與長期目標間 、 財務與非財務量度間 、 落後與領先指標間 、 企業內部與外部績效構面間之平衡狀態 ， 並將績效衡量結果計分數字化 ， 提供給組織內被衡量者及管理者參考 。 3 16 来自 圖 13衡計分卡各層面之因果關係圖 財務構面 顧客構面 內部流程構面 學習與成長構面 程序 週期 投入資本之報酬率 顧客忠誠度 即時送達 程序 品質 顧客忠誠度 3 17 来自 平衡計分卡的四個構面分別為： 財務構面 顧客構面 內部流程構面 學習與成長構面
9、管理大師 為顧客提供最高的價值 是常見的使命宣言 。 財務目標是一切計分卡構面目標與量度的交集 。 3 18 来自 表 13客構面的五大核心衡量 市場占有率 由顧客的數量 、 花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例 。 顧客的取得 以絕對或相對的數額衡量 企業個體吸引或贏得新顧客或企業比例 。 顧客的維繫 以絕對或相對的數額 ， 追蹤 企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例 。 顧客的滿意度 依照顧客價值面計畫中的特定績效範疇 ， 評估客戶的滿意度 。 顧客的獲利力 在扣除用以支援某客戶的特定費用後 ， 衡量 顧客或部門的獲淨利 。 3 19 来自 內部流程構面 透過價值
10、鏈的三個流程： 創新 流程 售後 服務 營運 流程 學習與成長構面 組織的學習與成長基本上可分為三個主要範疇： 員工 能力 激勵、授權 和配合度 資訊系統 的能力 3 20 来自 核心衡指標及特定情勢動因構成學習成長構面衡的架構圖 ， 如圖 133所示 。 員工留職率 員工生產力 結果 核心衡量指標 動因 員工滿意度 技術的結構 或組織 誘導員工 行動的氣候 員工的才能 圖 13習與成長構面衡量架構圖 3 21 来自 圖 13平衡計分卡願景付諸行動的管理程序 澄清與詮釋願景與策略 澄清願景 取得共識 策略回饋與學習 修正共有的願景 提供策略性的回饋 促進策略檢討與學 習 溝通與銜接 溝通與教育 設
